【 专稿】公司的ERP项目经过调研、分析、设计、实施等活动，各项实施工作都进行得有条不絮，轰轰烈烈的ERP实施活动拉开了序幕，似乎一切都在稳步推动中。可是不知道怎么地，随着项目的深入实施，问题开始逐步暴露。经过近半年时间反反复复的实施，项目不但没有顺利的按预期完成，而且还陷入了绝境。 这几天我一直在犹豫不决，我在思考着当ERP项目实施陷入绝境时，作为ERP实施经理该怎么办?是中止实施还是让项 ERP实施陷绝境，中止还是浴火重生?
【 专稿】公司的ERP项目经过调研、分析、设计、实施等活动，各项实施工作都进行得有条不絮，轰轰烈烈的ERP实施活动拉开了序幕，似乎一切都在稳步推动中。可是不知道怎么地，随着项目的深入实施，问题开始逐步暴露。经过近半年时间反反复复的实施，项目不但没有顺利的按预期完成，而且还陷入了绝境。 这几天我一直在犹豫不决，我在思考着当ERP项目实施陷入绝境时，作为ERP实施经理该怎么办?是中止实施还是让项目浴火重生？的确，这是一个让人头痛的问题。因为中止实施就意味着否定之前所有的努力，做这样的决定是需要很大的勇气和决心。 一. ERP实施为什么会陷入绝境？ 一般来说，让ERP实施经理头痛不已的项目通常情况是项目计划执行不下去，进度比预计的长，成本比预计的高，质量比预计的差。正如墨菲定律所说的：差错问题能出到什么程度就出到什么程度。总结这个ERP实施项目，陷入绝境主要是在这几个方面：
（1）只重规划却失败在执行上 有一句大实话应用到这次ERP实施上就最合适不过了，就是最大的问题不是出于规划，而是在于规划的执行和落实上。在回首这次实施过程时，发现公司强调和关注的是对实施方案的规划上，而对于人员、流程和策略的落实和执行却鲜有涉及，实施效果不佳自然不可避免。例如，在项目实施规划中提到3P：人员（people）、流程（process）和策略（politics），结果却发现项目陷入绝境的70％都是因为这些因素没有落实好、没有执行好。 （2）需求混乱造成实施范围不断蔓延 ERP实施需求混乱不清，项目范围不断蔓延，项目绩效无法衡量，这是我们在这个陷入绝境的项目中经常看到的例子。因为需求混乱不清，使到处于漩涡中心的实施经理多头受气，既处理不好上级领导、项目组成员、业务部门人员等各方的关系，也平衡不了各方利益，结果是项目范围不断蔓延，扯皮的现象日益增多。实际上，如果项目范围一直不断蔓延，项目将毫无成功的机会；或者说如果需求范围经常变更，那么任务就必然要滞后于时间表，也必然会危害到整个项目的实施进度。 （3）项目成员人心涣散 一般来说，在一个陷入绝境的ERP实施项目中都会有一个很明显的特点：就是项目组成员人心涣散，严重时还会出现项目人员流动性大的问题。人员进出项目组频繁，队伍不稳定，使ERP实施项目组成为“铁打的营盘，流水的兵”。因此，项目组成员和操作人员人心涣散，不但是ERP实施中最让人头痛的问题，也是使项目陷入绝境有至关重要的影响因素。 （4）沟通不畅导致的问题 项目出现问题时绝大部分的原因是出在人的沟通上，而不是技术上。大量实践经验证明，沟通不畅是导致许多ERP项目失败的主要原因。例如，当项目延期或某种因素导致项目受阻时会导致人心松散、疲惫不堪、摩擦不断，从而让项目组成员看不到希望或信心受损，如果这时沟通不畅就会使各方的项目人员士气低落，沟通对象有项目组人员、公司领导、部门经理和各相关干系人等。结果是无论那一个环节上沟通不力，都可能会造成项目进度产生延迟，进而陷入绝境。 （5）项目缺乏监控导致的问题 最后，我们发现还有更为严重的情况，就是原项目实行的是“人治”管理，缺乏“法治”的项目监督管理制度。一般来说，项目是复杂的，ERP实施项目更为复杂，没有完善的实施制度作保证，后续工作根本没法高效的继续。例如，当项目步骤、活动、工作和责任没有明确的监控制度保证时，随意实施就会越来越多，而且实践经验表明这种随意性会大大加速项目失败的速度。因此，项目缺乏监控和监督或没有实施制度来保驾护航，就没有强有力的执行力，那么所有的实施都只会成为一句空话。
