企业实施ERP能力成熟度研究

企业实施ERP能力成熟度研究

【 技术文章】

ERP(企业资源计划)是基于计算机、信息技术的现代企业管理模式，体现了精益生产、同步工程、敏捷制造、事先计划与事中控制的思想，实现了对整个供应链资源的管理，是企业进行管理，提高市场竞争力的重要手段。自1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRPII软件至今，ERP在国内已走过近20年的历程。多年来，企业界、学术界及政府管理部门等从未停止过对其评说：为什么它的成功率不高，达不到企业期望的目标。据统计，早期国内大约安装了MRP II 1000套，花了约80亿元，基本上是交了学费。近年来实施效果虽比以前大有进步，但效果也不理想。在已实施的项目中，虽成功案例不少，但问题也相当多，成功率低于30%，而成功案例中，多数是三资企业，这是需要认真思考的问题。

上世纪90年代初，国际着名管理软件评估机构Gartner Group将ERP定义为：根据订单对企业的资源进行规划和财务核算的信息系统，它不同于以往的MRPII(制造资源计划)，它基于先进的信息技术，覆盖了供应商、分销商、客户、企业人力、财务、制造及设备维修等整个产业链的资源。ERP系统不仅支持离散型、流程型及混合型制造企业环境，而且应用范围从制造业扩大到了流通业、服务业、政府机关和学校等部门，融合了计算机、数据库、网络、通信、管理、电子商务等技术。简而言之，ERP系统是基于计算机、信息技术的企业管理系统，企业实施ERP是一项管理创新工程，是将先进的管理思想和模式在国内企业运用的过程。

我国企业由于对ERP认识不足，对管理模式的变革缺乏经验，所以很难把握实施过程，致使实施中大量问题出现，致使相当多的企业实施夭折。例如：企业内外环境、认识和观念、企业与资源提供商的合作、ERP软件成熟度、软件选择风险咨询公司选择风险、业务流程重组问题、企业政策、体制、机构和管理、企业员工的培训企业管理数据、高层领导责任、实施项目管理等诸多问题，在其他相关资料已介绍很多，这里不多赘言，针对ERP 在不同企业的实施、应用及存在的问题，为了提高企业对实施的可预见性，最大限度地降低实施风险，提高实施成功率。下面引入ERP能力成熟度概念及其模型ERP-CMM(Capability Maturity Model For ERP)。

一、CMM模型移植到ERP实施中的可行性分析

CMM(能力成熟度模型Capability Maturity Model)源于产品质量控制管理方面的概念。美国的沃尔特﹒休哈特(Walter Shewart)于上世纪30年代发表了其研究的质量控制成果。后经CMU/SEI(美国卡莱基。梅隆大学软件工程研究所Carnegie-Mellon University /Software Engineering Institution)的Watts Hunaphrey和Ron Radice等人的研究， 1986年将其改造为能力成熟度框架、等级引入软件领域，定义为SW-CMM(软件能力成熟度 Capability Maturity Model For Software)。SW-CMM对后来克服软件生产危机，加快软件技术发展和提高起到了巨大的作用。

SW-CMM的基本思想是建立规范的、成熟的软件过程，以便生产出高质量的软件，使更多的软件项目免受超时、超费用之苦。1980年DOD(美国国防部)作为世界最大的软件需求者，每年花费约300亿美元委托各种单位开发软件项目，因许多软件研发项目常常延期交付，影响了其它相关项目进度，给美国国防带来严重后果。DOD发现，影响这些单位研发能力与产品质量的关键因素是产品开发过程能否得到科学而有效的管理。于是DOD在1986年11月委托CMU/SEI和FFRDC(联邦基金研究与发展中心Federally-Funded Research & Development Center)开展改善软件开发过程的系统工程研究，1987年9月CMU/SEI首次发表了软件开发过程成熟度架构的研究成果，提出“软件过程评估”和“软件能力评价”两种评估方法和软件成熟度调查表;后经改进，把各种能力成熟度模型整合到同一架构中，由此建立起软件工程、软件采购和系统工程等诸模型集成，以解决除软件开发以外的软件系统工程和软件采购工作中的迫切需求。CMMI(能力成熟度模型集成Capability Maturity Model Integration)框架包括软件能力成熟度模型，系统工程能力成熟度模型，软件采购能力成熟度模型等，该成果后被广泛应用到其它研究领域。

能力成熟度思想和方法的兴起，使能力建设成为世界热门课题，也使CMM、CMMI成为国际领先的项目测评和项目管理的模型并被应用于众多领域。如：SSE-CMM (系统安全工程能力成熟度模型 Systems Security Engineering Capability Maturity Model)、P-CMM(人员能力成熟度模型People Capability Maturity Model)等被广泛应用在大型高科技项目管理中，我国神舟飞船系统工程项目，就同时使用了两个方面成熟度模型，即：神舟飞船项目级组织项目管理成熟度模型(SZ-PMMM-P); 神舟飞船企业级组织项目管理成熟度模型(SZ-PMMM-O)。

麦当劳对世界的贡献不仅仅是汉堡包，而是其创始人把福特汽车公司的批量流水生产方式引入饮食服务业。1987年美国CMU/SEI倡导的SW-CMM把标准化大批量流水生产模式引入软件业，从而把手工作坊似的软件开发变成了标准化的生产。SW-CMM把软件过程能力设置为软件开发和生产过程的透明化、规范化和运行强制化，能力的成熟意味着结果可以重复。

二、企业实施ERP的ERP-CMM模型

鉴于国内外企业ERP实施的成功经验和失败教训，我们尝试地将软件开发过程的能力成熟度模型SW-CMM引入到企业实施ERP实施过程测评中，给企业提供一个基于过程改进的“ERP-CMM”(ERP实施能力成熟度模型Capability Maturity Model For ERP)。这将会提高实施过程的可预见性，降低企业实施风险并其提高抗风险能力。由于ERP实施是对软件开发、管理咨询、企业管理变革等智力活动的生产，同样我们可以把单件小批量的生产模式通过生产过程的标准化和质量控制而提高生产能力。在对企业实施ERP的过程进行分析总结的基础上，提出了企业ERP实施的能力成熟度模型ERP-CMM。我们认为;

1.ERP-CMM是对SW-CMM模型的扩展

ERP系统首先是对先进的企业管理思想和方法肯定，然后把管理思想和方法设计成软件、通过软件实施把管理思想和方法移植到企业中，而带动企业管理水平的提升。ERP软件的开发和实施可以借用SW-CMM模型来控制，这是SW-CMM模型在企业管理领域的运用。即ERP-CMM。因为ERP的实施过程是对ERP软件进行客户化配置，是把部件化的、半成品化的ERP软件转化为ERP成品的过程，是ERP软件项目生命周期的后半生的实现。所以说ERP-CMM模型是SW-CMM模型的扩展。这是因为ERP软件实施过程涉及到软件公司、咨询公司和应用企业三个合作者的各自的管理模式，是一个动态交互的过程。

2.ERP-CMM概括了实施成功因素

ERP-CMM的提出是借鉴了近年来国内外ERP实施的成功因素分析方法。首先借鉴了MRPII(制造资源计划) ABCD评级标准。其次借鉴了“向ERP失败学习的学习曲线”，对国外学者提出的“企业实施ERP过程是先潜入水底后浮出水面的艰难过程”进行了扬弃。研究了企业文化、社会文化对实施ERP的影响。最后对我国企业实施的成功因素进行归纳总结，对ERP应用企业、ERP软件企业、ERP咨询服务企业总结的正反两方面经验的提炼和升华。

3.ERP-CMM强调对实施过程的动态管理

ERP实施过程是以软件实施过程为主线，而且是众多成功因素动态作用的过程。借鉴SW-CMM模型，我们可以发现软件实施都是质量管理的范畴，而且可以对ERP实施的关键活动和关键领域进行类比，因此，ERP-CMM从软件开发和项目管理两个角度来动态控制ERP实施的质量。

4. ERP实施能力成熟度模型ERP-CMM

类似于SW-CMM， ERP-CMM主要是用来评估ERP应用企业、ERP软件商和ERP咨询公司的ERP实施能力和改进ERP实施质量的管理方法，目的是帮助实施各方对ERP实施过程的关键活动进行管理和质量改进，保证按时、不超预算地完成ERP项目。企业实施ERP的能力成熟度模型同样可以把实施能力成熟度等级划分为初始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级，从而为企业从单项ERP功能扩散到综合性的ERP功能提供了改进的路径，也为ERP实施活动的控制提供了标准和质量控制点。

ERP-CMM按照从低到高的阶梯式改进路径，评估该能力成熟度可以从关键活动领域及其活动能力两个方面进行测量。关键活动领域包括：企业现有管理模式评估、ERP软件需求分析、ERP软件选型、ERP实施周期管理、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理及ERP项目组织……每个活动领域还包括相应的具体活动、活动的基本特征和活动成果，而且活动有计划和结果的对比，出现偏差需要进行备注。针对企业实施ERP系统时关键活动领域的多少和关键活动的多少可以对企业的ERP实施的成熟度进行评估。例如，没有对现有企业流程进行描述，对购买回来的ERP系统没有事先进行流程定义和软件测试，那么依据过程控制的质量标准，该项目的实施能力成熟度一般是低于已定义级，存在文档不全、项目后续扩展困难等风险。为了达到已定义级别，那么企业需要提高关键活动领域的控制质量，加强实施队伍的业务水平、弥补前期工作的不足、密切与软件公司的合作。

ERP选型中的具体活动包括企业ERP项目小组的成立、企业ERP目标和需求确立、ERP软件商的公司资信调查、ERP软件的质量合格情况、ERP软件产品的演示和样板客户的调查、审核ERP解决方案的技术开发平台、合同费用、实施人员和实施计划各个ERP模块的功能需求定义和实施进度、ERP软件公司的合作伙伴关系、ERP软件选型的评比和论证、选型文档的记录、保存等。

ERP的实施过程实质上也是一个软件过程，软件过程理论告诉我们，实施的效果往往取决于企业的软件过程的能力水平和管理能力水平，企业在实施过程中所采用的各种措施体现了企业的实施能力的成熟度水平。实施过程是一个可度量的，可控制的，不断改进的流程。ERP-CMM强调企业应对实施过程进行连续的监控和改进，在这一过程中，ERP-CMM将提供不同等级的目标和核心领域来规范这一过程并为企业测评和改进自身的管理、生产能力提供客观标准。

由于ERP实施中涉及到应用企业的现有管理模式及其对ERP系统的需求、ERP软件的质量、ERP软件供应商的内部管理、ERP实施服务和咨询商的支持、企业内部对ERP项目的全面管理、企业和ERP供应商合作成立的项目组的责任分工等关键领域的众多活动。借鉴SW-CMM的理论，评估分为五个等级，共计18个核心过程域，52个目标，300多个核心实践，每一级别的评估由资深的企业管理专家、IT技术专家及咨询服务等有关方面的专家组成的评估小组进行。评估过程包括企业员工培训，问卷填写，文档与数据分析，相关项目组成员面试，拟定评估报告。评估结束由主评估师签订生效。ERP-CMM级别标准、各级别评价指标体系、评价算法等正在初步研究。可参照按由低到高的成熟度分别为：第一级 初始级(Initial level);第二级 可重复级(Repeatable Level);第三级 定义级(Defined Level);第四级 管理级(Managed level);第五级 优化级(Optimizing Level)。ERP-CMM等级的提高只能是一个渐进有序的过程 。

为了保证ERP应用企业、ERP软件公司、ERP咨询公司重视对ERP实施能力成熟度的评估，加强实施过程中关键活动的质量控制，使ERP实施中涉及到企业现有管理模式评估、ERP系统需求分析、ERP软件质量考察、ERP软件供应商的内部管理、ERP实施服务和管理咨询的支持、企业内部对ERP项目的全面管理、企业和ERP供应商合作成立的项目组的责任分工等众多活动能够严格按照计划进行，使得项目成员能够按照ERP实施步骤预料实施结果与计划的吻合程度，促进企业针对实施标准进行持续的过程改进，提高ERP软件实施的质量，促进企业管理模式的更新，使企业按时、按预算、按效果完成ERP工程。下面介绍ERP-CMM应用方面的问题。