空泛地谈论企业信息化生态链中CIO的应对之道可能有点太过抽象。在这里，我想以ERP实施为例，通过ERP实施的整个过程来谈谈我对CIO在企业信息化生态链中的应对之道的一些理解。
1、需求分析阶段
企业想通过ERP的实施达到什么样的管理目标？这是需求分析阶段必须要搞清楚的。当然，也许企业当初提出经营管理目标的时候并没有想到要上ERP，只是在分析业务需求的时候，发现ERP能满足企业的需求。
在这个阶段， 从ERP前期看CIO应对信息化生态链中各方
空泛地谈论企业信息化生态链中CIO的应对之道可能有点太过抽象。在这里，我想以ERP实施为例，通过ERP实施的整个过程来谈谈我对CIO在企业信息化生态链中的应对之道的一些理解。
1、需求分析阶段
企业想通过ERP的实施达到什么样的管理目标？这是需求分析阶段必须要搞清楚的。当然，也许企业当初提出经营管理目标的时候并没有想到要上ERP，只是在分析业务需求的时候，发现ERP能满足企业的需求。
在这个阶段，CIO需要面对的是自己人。自己人不懂IT，自己人也许在初期的时候对需求和目标是模糊的。在这个阶段，需要CIO通过充分的沟通，使业务部门明确自己的需求，明确需要达到的目标。最终的目标必须满足S.M.A.R.T的要求。
当然，在这个过程中，CIO还需要充分理解自己企业的行业特征，以及企业的经营模式，企业的现状（经营现状，管理现状，信息化现状等等）。
2、系统选型阶段
在系统选型阶段，CIO可能就会开始面临来自各方的压力和挑战。我相信很多人看过《圈子圈套》，那里面有对各方在选型阶段的生动刻画。
1）甲方。
由于甲方人员对ERP知识的掌握程度不同，可能导致对ERP的认识和期望不同。CIO在选型之前，一定要对参与选型的人员进行ERP原理的培训和考核，使他们认识到ERP的价值所在，能做什么，不能做什么。避免最终由于认识不一导致的冲突。
同时，CIO需要仔细考虑选型小组的人员构成结构。不能重业务轻技术，更不能重技术轻业务。
当然对于由于相关人员的职业道德和职业素养造成的选型问题，需要公司从制度上予以解决。对此问题，CIO也可通过在评标规则中增加适当的条款（比如，选型小组核心成员的一票否决权等）予以控制。
2）甲方关联方
很多企业有上级单位，或者企业的ERP项目是由上级单位投资的。这个时候，需要CIO有比较强的耐心和沟通能力。既要充分尊重各关联方的意见，同时也要坚持以我为主的原则。
在这种情况下，如果CIO能够得到企业一把手的大力支持的话，情况就会好很多，问题解决起来也会相对容易。
3）产品供应商，或代理商
产品供应商在这个阶段会用尽各种办法来获得合同。大致不外乎以下几种主要手段：
A、夸大产品功能。这种情况是最常见的。我想应对手段也有很多，这里不再多说。
B、客户参观。一般供应商推荐的客户很少会有说产品有问题或者不行的。这个时候就需要CIO多找几家不是供应商推荐的客户去了解一下实际的应用水平了。一来可以真实了解供应商产品的情况；二来如果将来选择了该供应商的产品，也多了一个交流的伙伴。
C、做关键人员的工作。这种情况CIO最好的应对办法就是建立起选型小组的责任机制和多沟通。
D、夸大产品的平台适应性。有些公司的产品明明在某些平台上的支持程度不是很好，但是考虑到甲方的成本压力，会极力推荐用户采用该平台的产品。
E、合同陷阱。这一点，可能很多CIO会忽视。好不容易选定了供应商，该松口气了。而这个时候合同上的陷阱或者缺陷恰恰是后来导致双方扯不清的源头。
F、隐瞒成本。包括人员成本、后期维护成本、实施成本等。这些都需要CIO组织选型小组成员认真了解，仔细甄别。
总之，CIO一定要擦亮自己的双眼，如果对供应商的某些承诺心存疑惑的话，一定要坚持将这些承诺写到合同里。
4）管理咨询公司
如果在此之前做过管理咨询，有些CIO希望咨询公司能够协助选型。但是千万不要奢望管理咨询公司替你选型。管理咨询公司的意见可以作为重要的参考，但是决定权一定要把握在自己的手中。毕竟真正对选型负责的是企业自己。
5）CIO自己
在系统选型过程中，CIO或多或少会有一定的倾向性。比如说平台的倾向性，或者对某种产品更熟悉一些（特别是空降的CIO）等等。这个时候需要CIO坚持自己的职业良心，尽量客观的进行分析判断。
至于实施阶段、运维阶段的应对之道，已经有很多的文章在谈论这个问题，这里就不多说了。
总之，由于利益可能引起的冲突，最直接的就是通过利益相关的手段来解决。
