对JIT与ERP有效整合所引起的思考

对JIT与ERP有效整合所引起的思考

摘要：ERP说到底只是一个工具，可以用来帮助企业管理业务、提高工作效率，至于是否一定给企业管理带来质的改善，则取决于如何应用工具，而要真正实现管理提升，则将ERP与JIT进行有效结合则是成功的关键路径之一。

在ERP普及化的今天，究竟ERP对企业管理提升了几何?业界的看法并不尽如人意。ERP说到底只是一个工具，可以用来帮助企业管理业务、提高工作效率，至于是否一定给企业管理带来质的改善，则取决于如何应用工具，而要真正实现管理提升，则将ERP与JIT进行有效结合则是成功的关键路径之一。

JIT与MRP各自特点

JIT的基本管理思想可用一句话来阐明，即在需要的时间按需求的数量向需要的地点生产、运输所需要的产品。这种生产方式的核心是追求一种零库存、零浪费、零故障、零停滞的较为完美的生产系统，并为此开发了包括看板在内的一系统具体方法、工具，形成了一套独具特色的拉式生产运作系统。

ERP则以物料清单、预置的各类期量标准为基础，制定主生产计划、物料需求计划，并根据能力负荷调整计划，采取层层推进的方式控制生产过程。强调对企业资源的整体规划，基本上是推式的生产系统。

JIT作为一种生产管理方式源于丰田汽车公司的管理实践，在数十年内在各行业都得到了较为广泛的应用，但从实际效果来看，JIT更适合在流水线装配企业的生产管理，在其它生产类型企业实施的效果则不够显著。

而ERP的适应范围则更加宽泛，其计划制定的方法可极大地提高各类企业的生产计划编成效率和准确度。集成化的信息共享机制又可大大降低盲目采购带来的库存积压。

MRP逻辑侧重于资源平衡和能力平衡，本身并不擅长制造过程的控制。但随着以MRP为核心的ERP的发展，引入了工序排程、车间管理、设备管理、质量检验等功能，已开始涉足对制造过程的管理。但由于在理论上没有找到一个普适性的解法，面对制造业复杂的车间调度、工序排程目前仍然是ERP的薄弱环节。特别在当今大规模定制模式、个性化生产模式日益兴旺的时代，ERP可以说是捉襟见肘，不能很好地应对车间管理的挑战。另一方面，ERP的生产控制是以计划为基础的，因而对生产管理控制是以计划人员为主的，排斥了一线工人的参与。而其计划又要求细分到每一环节，必须有一线工人的配合才能达成，而这又是相互矛盾的，很难达到上下同欲，无往而不利的境界，这也是ERP实施的难点之一。

JIT的逻辑起点则是需求拉动，由后到前、由下至上触发，强调一线员工的参与性和主动性，以便即时解决各种问题和排除故障等，并且，JIT采用拉式生产并不需要复杂的工序排程，所有加工活动只受看板控制，从而简了生产调度。

在ERP主导的制造环境下，其库存和在制品量远较JIT模式大，其原因是多方面的。但与ERP本身的逻辑有很大的关系。比如BOM在国内许多企业中要做得很精确实际上是不可能的，各种期量标准也是一个估计的放大数。ERP的逻辑依赖的需求预测并没有一个成熟的精确的预测模型造成需求误差大，生产调度低效等等都导致计划平衡仍然困难，计划的制定仍需要大量的人工干预。以上种种原困，造成ERP实施实际上并不一定能解决企业管理中的一些问题，很可能是将企业的手工模式在ERP里重演，管理提升仍然是水中月镜中花而已。

而在JIT环境下，其生产体系从设备布置、工艺流程设计、生产组织、管理方法、工艺纪律等均要按JIT的理念进行全新设计，任何环节的不顺畅都有可能带来整个系统的中断，正常的生产过程无法维持。而为了维持正常的生产秩序，就必须进行变革，使生产过程尽可能简化，必须清理、整顿现场，消除一切多余的物料、多余的动作，使产品加工简洁流畅。同时还必须加强与供应商、客户之间的协同，参与到供应商、客户的管理中，使供应链上的协同更加高效。在发达国家中，JIT的应用带来了巨大的成功，尤其能缩短交期、降低成本、快速排除各种生产故障。但JIT也存在下列问题：

难以适应大的需求变化

根据发达国家的经验，需求变化不宜超过正负百分之十，过大的需求变化将导致生产的严重不平衡，不能达到连续均衡生产的要求。

建立JIT生产环境成本较大，如生产场地的全新设计、工艺流程的再组织等。

生产过程的故障对生产系统影响较大，因此对设备的管理水要求较高。

JIT与ERP的整合之道

综上所述，可以看出ERP长于计划管理，而JIT则更长于制造控制。各自都有较为明显的不足和局限，因而在ERP与JIT结合才显得更加有意义。在此结合本人的应用经验，讨论一下如何在JIT环境下实施ERP，以最大限度地发挥各自所长。

JIT导入——ERP实施前的流程改善活动

国内ERP实施成功率不高，其根本的原因是没有进行流程改善活动。而西方式的BPR即流程再造在大多数情况下，与东方人的思维习惯冲突很大，其成功率更低。而JIT的持续改进的理念更符合我国渐进改革的主流思维。因此导入JIT，是实施ERP成功的一个关键的前奏。而基于JIT活动的成果，通过ERP的系统控制能力强的优点，可以将JIT的流程、方法、组织以信息化的手段加以固化、加强。

ERP如何支持JIT

基于上述分析，可以看出ERP是采用计划推式技术，需要事先预置提前期、批量等参数，需有一定的在制品库存来因应各种突发的变故。而JIT使用的是需求拉式技术，因此ERP必须适应从批量轮番生产转变到“一个流”流水生产;从少品种重复制造到多品种混线均衡制造;从多工作中心机群加工到连续流水线加工;从定岗定员到一专多能。ERP计划是其所长，因此，在总体方案设计时，应当利用ERP的计划功能快速生成企业的主产生计划和物料需求计划。但在具体的编制方式上，根据各个企业的不同情况又有所不同。通常对于流水装配类型企业，只需要用ERP软件生成FAS即最终装配计划即可。最终装配计划的编制则应当立足于客户需求，按JIT均衡化生产的原则，制定出多品种混合生产模型计划。混合模型计划必须满足每日或每周多品种短间隔交错生产的需求，要求ERP必须具备按多品种混合生产计划模型快速编制FAS的能力，能按流水线的日产率自动快速的生成计划。

ERP的基础设置必须适应JIT的要求，因此必须对ERP进行相关设置以适应这种生产模式的变化。比如按看板数量来设置生产批量，配置倒冲补货来满足JIT看板补货的要求，倒冲可以指定库位、装配线、制造单元，也可以倒冲替换物料，具备调配传输容器规格(日系企业称盛具)的能力来支持物料的移动，用虚项逻辑来简化BOM中间层级，为直接生成采购计划提供便利。同时，按JIT的要求尽量降低损耗率、准备时间、运输时间以达到及时供应的要求。总之，在ERP的计划参数要与JIT的要求尽可能地进行协调，但这是一个持续渐进的过程，事实上，在初期，适当地增大提前期、批量是可取的，能有效地保持生产的连续性。

在JIT环境下，应当让供应商在主机厂设立代管库，实施供应商管理库存模式(VMI)，才能保证JIT补货按生产节拍进行，所以ERP系统应当具有供应商管理库存的功能，包括代管消耗规则设置、代管物料采购入库和领用、结算等功能。实际上，要对所有物料都采取VMI模式是不可能的，但对于影响重大的A、B类物料必须按JIT的要求采用VMI管理模式，而相对于不太重要的B、C类物料则可采用MRP补货甚至ROP即再订购点方式管理。即便是JIT补货方式，ERP快速生成物料需求计划的能力也是对JIT有力的支持。

由于JIT对需求预测准确度的要求很高，因而ERP的供应链管理功能可以得到充分发挥。可以利用ERP具有的与外部客户系统的协同功能，利用EDI或WEB技术实时获取客户的库存变化、出货情况，可以及时地制定补货计划和提高长期的需求预测准确度，将有效地提高JIT生产系统的稳定性。

而在生产调度与控制过程中，则应最大限度地发挥JIT执行能力强的优势，用看板来控制物料转移和工序排程，同时也可利用ERP快速生成各种电子看板，利用其与自动化生产设备系统的数据接口传递电子看板和收集在线检测信息。将ERP前端的扫描设置、RFID有效地整合起来，控制好加工、检验、报废、完工，使生产过程的在制品数量、转移量、报废量、完工量得到准确地控制。