企业ERP应用绩效评价指标大家谈

企业ERP应用绩效评价指标大家谈

ERP在中国的发展道路还很漫长、艰辛，我们希望大家同共参与探索，共同推动这项事业的发展，并不断引导ERP产业向健康的方向发展。    　　金达仁：ERP应用绩效评价基本思想        随着我国ERP应用的不断深入，应用ERP的企业应积极开展应用绩效评价工作，通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不同的角度科学的揭示ERP应用状况，有利于企业提高应用水平、管理水平和持续发展。  　　美国的一些专家学者曾对MRP II应用绩效和企业评级提出许多考评的指标和方法，虽被广泛的学习和借鉴，但由于这些指标和方法主要涉及企业实施MRP II过程中应该做哪些工作、做了没有、是否按规范去做、准确性如何、以及MRP II应用软件所具有的功能这方面的问题，而很少涉及企业应用MRP II后所获得的绩效的具体表现形式和表现内容，以及怎样去量化分析评价MRP II应用绩效这方面的问题。此外，这些指标和方法至今也还不成为国际标准。因此，国内有必要就此课题开展深入、广泛的讨论和研究。这对科学的评价ERP应用绩效、进一步完善ERP项目评审验收规范、正确理解ERP的特点与作用、以及有效的提高ERP应用水平和我国企业管理水平都是至关重要的。  　　ERP应用绩效评价体系由评价制度体系、评价组织体系和评价指标体系三个部分组成。其中评价指标体系是ERP应用绩效评价体系中的主要组成部分。基于ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一个简单的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程的认识。因此，ERP应用绩效评价指标体系既要定性地反映企业通过应用ERP后在管理方面有哪些明显的改进、提高和创新，又要用相关经济指标定量地反映企业综合能力和管理过程状况的改进和提高，重点应突出企业管理创新。为此，ERP应用绩效评价指标体系的具体评价内容主要包括以下五个方面。    　  1．运行ERP系统所需的各种基础数据是否准确、及时，其准确率是否达到95％以上，如：物料数据、物料单数据、计划数据、工作中心数据、加工路线数据、成本数据和财务数据等等。其中，物料单数据的准确率应争取达到100％；  　　2．企业是否运用ERP系统对整个供应链管理中的各相关环节和企业资源实行有效的规划和控制；  　　3．有无促使企业在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、过程评测、质量管理、规章制度、全员素质、企业形象、科学决策、信息化建设和企业竞争力等方面发生一些明显的改进、提高和创新；  　　4．通过财务分析，企业在市场预测分析、加强财务管理、合理组织生产、资源优化配置、压缩生产周期、降低物料库存、减少资金占用、降低产品成本、提高产品质量、扩大市场销售和改善客户服务等方面有无产生相应的经济效益；  　　5．评价企业综合能力的主要经济指标和企业管理过程状况的评测指标有无发生相应的改进和提高，如：全员劳动生产率、销售（营业）利润率、流动资产周转率、成本费用利润率、计划准确率、存货周转率、库存准确率、财务预算准确率、标准成本准确率、应收款周转率、总账准确率、设备利用率、信息准确率、工作效率、投资利润率和投资回收期等等。    　　此外，为了科学、有效地评价ERP应用绩效，对ERP应用绩效评价组织体系中的专家的专业构成要有一个科学、合理的比例，应以管理技术专家为主。    　  陈启申：关于ERP实施评价的标准    　　如何衡量ERP实施“成功”    　　自从我国第一家企业实施MRP II以来，已经将近20个年头了。舆论有说90%的项目是不成功的，也有说国外不成功的比例也有百分之四五十，评价甚为悲观；使人感到“高不可攀”或“冷眼旁观，敬而远之”，不利于企业信息化建设。那么什么是“成功”？成功的标志又是什么？  “成功”同“目标”是不可分的。没有“目标”，就无法衡量“成功”。就象打仗一样，比如，作战计划要求阻击敌人到晚6时，等待后续部队接替。负责阻击的队伍，不论是无一伤亡也好，全体光荣牺牲也好，只要6时以前完成阻击任务，就是成功。  　　当前的情况是：大多数企业在建设MRP II/ERP系统之前，缺少前期论证，没有明确的目标；或虽有目标但很抽象（如提高管理水平、规范企业管理、提高企业形象等等都无法衡量），而且没有预先设置考核达到目标的评价方法，很难说清怎样才算实施成功。  　　有人用是否达到国外的MRP II A级评价标准来衡量“成功”。国外ABCD评级，是美国生产与库存管理协会（APICS）的一些专家提出的建议，至今还不是APICS的协会标准，更不是工业标准。ABCD评价是企业为了检查实施的结果而进行的自我考核，是企业行为，不是政府行为。ABCD评价包括的内容仅仅局限在MRP II实施的效果，没有包括所有反应企业经营状况的技术经济指标。有时，单靠一个 MRP II 系统，尤其是当选用的软件功能还不完善时，不一定能控制企业所有的经营生产领域。此外，在评级的考核指标中，有些单靠一个 MRP II 系统还不一定能保证全部实现。  　　据国外专家介绍，国外许多实施MRP II卓有成效的企业，并不热衷于ABCD评比；因此，统计数字显示的A和B级企业所占百分比是偏小和不全面的。此外，评为A级MRP II企业，不象通过ISO 9000认证那样，不等于拿到进入国际市场的通行证。有些企业是分步实施MRP II系统的，有所谓“一期工程”、“二期工程”，不能说一次没有达到A级标准就不算成功。  因此，“成功”的定义不一定就是要全部达到 A 级标准提出的所有指标。对国内多数情况来看，应当实事求是地从企业原有基础出发来看待“项目实施成功”。要达到国际优秀企业的水平，可以参照 A 级企业所要求的标准，这是企业的宏观目标；但是就项目实施成功而言，还是要以是否达到预期目标来考核。    　  ERP实施成功的标志    　　怎样才算实施成功，必须对照企业实施ERP系统的目标来谈，没有量化的目标就无法评议是否成功。实施ERP系统是为了提高企业在全球市场的竞争力，因此，我们再次强调：成功与否完全是企业自我检查的事，不是做给别人看的。    　　目前，还没有一个统一的ERP项目评价标准，但是应当考虑以下几方面的内容：    　　1．首先要检查立项时有无进行需求分析和投资效益分析，有无正确的企业管理诊断，是否找对了解决方案，即企业存在的管理问题是否可以由ERP系统来解决。换句话说，要检查企业实施ERP项目的前期工作是如何做的。    　　2．20世纪80年代提出的实施MRP II系统的ABCD评价法[注]，主要局限于企业内部集成软件应用的效果，如计划的实现率、数据的准确率、库存周转率等等。对一个面向供需链管理、以提高企业在全球市场竞争力为目的的ERP系统，ABCD评价法已经远远不能满足，还需要用各种关键业绩指标（KPI）来考核评价，如投资收益率、市场占有率、资金周转次数、销售利润率、营业收入增长率、利润增长率、股东或受益群体的收益增长率等等；这些，在ABCD评价法中是没有的。这些关键业绩指标应当在前期工作阶段，作为实施ERP系统的目标明确规定。只有这样，才有可能在评议ERP项目实施效果时，检查规定的各项关键业绩指标有无改进或提高。    　　3. ERP 系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，各级主管都已配备了计算机，可以随时依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动；体现了各级一把手不但是有力的支持者，而且是主要的受益者。    　　4. 企业选购的系统不仅已全部运行起来，体现了信息集成；而且成为管理人员解决各种管理问题、改进日常工作和优化决策须臾不可离开的得力工具；    　　5. 在预计的时间内回收了在 ERP 系统上的投资；这一条有时比较难以估价，因为有些效益很难说是单纯由实施 ERP 系统带来的，有些效益是长期战略性的，短期内不一定能够估计得出来。但是在可能的情况下，还是尽可能做一定的估算，核实可行性报告中投资效益分析的真实性及偏差。    　　6. 企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍。我们多次谈过，企业的竞争力主要体现在人才优势，而员工素质，既是实施ERP系统的先决条件，素质的提高也是实施ERP系统后的必然结果。因此，成功实施ERP系统的条件之一必然是为企业造就一大批复合型、创新型的人才。    　　7. 实施ERP系统是一场管理革命，因此必须有新的“法律”把改革的成果巩固下来。这就是建立一套按照新的业务流程制定的工作规程和准则，尤其是在保证各项基础数据准确，和迅速响应客观环境变化方面，有一套行之有效的保证措施。要建立书面文档，做到“有法可依”，使实施ERP的成果得以巩固，并继续充实、完善和提高。    　　不少人关心制定一个ERP系统实施评价标准的问题，是否可以根据上面几条设定几个问题,如:有没有事先设定项目目标？企业各级一把手是如何领导项目实施的？期望通过ERP系统解决的管理问题是否都已解决？选购的软件模块是否都已运行起来（可以抽查几位业务人员对系统的理解）？领导是否在运用系统提供的信息进行决策？实施系统前后复合型人才增长的比例？有无制定工作规程和工作准则？实施中有无可以推广的典型经验或案例？取得哪些明显的效益？下一步的改进计划等等。对这个标准的问题还需要业界人士共同探讨。总之，千万不要走形式、走过场；一定要讲究实效。    　　我们强调 ERP项目“前期工作”的重要性，其中一个重要的原因就是必须事先制订实施 ERP系统的目标并同时制定评价方法。只有同目标对照，才能说清楚项目是否实施成功。

有些管理咨询公司和学会热衷于搞ERP实施评价，借此开展业务，增加收入，只要不走形式，不是坏事。但是更重要的是跟踪企业的实施过程，这样对企业起的作用更实际些。