ERP实施，谁作主

ERP实施，谁作主

一个ERP项目能否成功，实施是至关重要的一步，甚至有人说软件的好坏远不如实施的好坏。但是到底该怎样来实施？用户的想法也许会有些模糊，厂商一旦与用户意见相左，最终还是会以尊重用户为主。可是被尊重了的用户，心里并不一定是完全满意的，毕竟对于没有上过ERP的用户来说，厂商应该更有经验。一个项目到底应该如何实施才是正确的？于是，我们请来了杭州协和陶瓷有限公司总经理助理陈光先生和系统软件联合全球科技（中国）有限公司华东区总经理颜楚文先生，和我们一起来探讨这个话题。

主持人：企业用户如何看待ERP厂商提供的管理咨询的作用？

用户观点：厂商更多地是在实施上给予用户帮助，战略咨询上还得靠自己。

厂商观点：厂商可以提供不同层次的咨询，主要是看客户的态度。

用户：在开始选型的时候，对于管理咨询考虑的比较多。但在接触厂商之后感觉，寄望咨询顾问来帮助企业调整管理模式的可能性很小，风险还会很大。在企业管理、信息化战略方面，寄希望于厂商把别人的经验引进来，也不太现实。因此，战略方向还是需要我们自己把握，而对于实施的细节，实施顾问的水平很重要。毕竟厂商对企业的情况不是很了解，还是要靠自己不断地认识。有些用户在顾问的咨询帮助下改变了自己的经营模式和思路，这样风险很大。我们不会采用这样的策略。

我们也接触过一些国内的厂商，他的软件看上去很不错，但他的顾问水平实在是比较低。结果变成，不是他来指导用户怎么用软件，而是用户来培训他们。

厂商：管理咨询在ERP项目中的作用是很明显的。管理咨询有不同的层面，做法也不一样，对一些很高层面的管理，要看这个企业是不是需要重组，是不是定下了3~5年的发展方向等；当然管理咨询也可以是比较基层的问题。每个ERP项目，客户非常看重厂商的咨询能力，看重厂商是否能给他们提供多种不同的方案。第三方咨询商与ERP厂商会有一定的职能重复。所以，我们的建议是，如果企业的改造范围很大，涉及到了战略这一层，可以找咨询公司来做；如果只是流程上的改造，ERP项目的咨询就可以满足了。用户对自己很熟悉，但可能对同行业的其他企业的做法并不是很熟悉，于是管理咨询就可以帮助到客户了解一些新的概念，使得企业能根据这些概念并结合自己的实际情况来做。

同时，管理咨询的作用能否发挥取决于双方。可能厂商提出了很好的建议，但企业老总并没有想法，不愿意改，因此会认为“存在就是合理”，而不做改变。还有，就是取决于企业把ERP这个项目提到了一个怎样的高度。ERP项目是可以做高的，也可以做低。做高可以提到战略高度，做低可以只停留在操作这个层面，不提BPR，只是效率的提高。

主持人：用户上ERP，应该按照怎样的实施顺序来进行比较合理？

用户观点：急自己所急，按自己的需求优先度来安排实施顺序。

厂商观点：有一定科学的方法论。

用户：在制定分步骤实施的时候，我们就比较多地考虑了应该按怎样的顺序来做。我们认为，现在主要是要解决比较急的需求，譬如说哪些资源是我们应该优先得到的。象我们是一个制造、销售型的企业，于是销售这一块就是我们比较优先的，所以先从这块做起。杭州协和是从2001年开始做ERP项目。在这之前，公司在信息化建设方面基本上是空白。准备上ERP时，公司也在很多厂商之间进行选型，包括国内、国外的厂商。最后，结合公司的具体特点，还是决定从分销管理这部分开始做起，也就是从物流和销售环节做起。

由于我们属于建筑陶瓷行业。从生产制造来说，是流程工业，类似象制药、化工行业。其生产控制是比较困难的，不象一些加工业，对于生产的哪个部件都比较清楚。而我们是按照配方来做的。尽管我们还没做生产制造这个环节的信息化，但是据我的了解，不是所有的ERP产品都能满足这一生产制造流程和特点的。

另外，除了生产特点之外，就是我们营销网络比较复杂。所以，我们在选择ERP产品的时候主要是考虑到两个方面，第一是生产制造环节；另一个就是我们全国的销售网络的管理，我们目前在全国有三、四十家分公司或办事处，因此销售这方面比较复杂，要求也比较高。因此，我们认为这部分是最“急迫”的，所以先运作了这块。在2002年4月销售和物流模块上线，现在基本实现了成品的库存管理和销售管理。因为就ERP来说，有很多模块，目前有其他模块还没有做，重点还是放在销售数据方面。

另外，从厂商的角度来说，他的主要目的还是要销售他的软件，他肯定是要以客户的需求为主。同时，考虑到软件的可行性，可能会提出一些建议。但是目前我们还没有碰到与实施顺序有冲突的地方。

厂商：一般来说，那些需求比较合理、基础比较好的客户，我们一般是先上财务和供应链这两个模块，这里的供应链包括销售、采购；之后再上生产制造模块，生产计划和生产成本的管理难度是比较大的。有很多企业会先做财务，是因为财务会与很多业务发生联系，而且财务模块改动比较少，实施起来较容易，效果也会比较快地体现出来。做供应链方面的难度也相对小一些。

当然，每个客户的重点不同，目的不同，会考虑哪些模块上起来会较容易，并能较快地见到效果。这样通过综合的考量，并通过与用户的沟通，最终决定按照怎样的顺序来做。ERP的成功与否，不会很大地受制于按照什么顺序来做，而是与企业的文化有很大的关系。而且实施方法是否科学也非常重要。

主持人：实施ERP会对企业的流程造成很大的冲击吗？

用户观点：冲击太大，我们承担的风险会很大。

厂商观点：流程重组必然会有冲击。

用户：说到系统对原有流程的冲击，我们的体会不是很明显。我们在做分销的时候，对原有的业务流程没有做太大的改动。因为冲击太大，我们承担的风险会很大。我们的原则就是持续改进，先把整个信息化做起来，然后再去优化这个流程。因为，实际上，原有流程虽然是手工作业，但总体来看还是合理的，尽管与信息化建设是会有一些出入的。但对于我们来说这不是问题。

厂商：ERP项目一定是会给企业的流程带来冲击的，只是大小不同而已。这种大小视企业不同的情况而不同的。如果是一个比较完整的企业，冲击不太大；如果企业本身流程比较复杂，我们会提一些意见给客户，看他们能不能修改。我们通常的做法会是按部就班，我们尽量去满足他现在的流程；在下一步做优化的时候，再做一些修改。因为很多企业对现有流程都很习惯了，要改起来并不容易。我们对于企业的建议是希望不要一下子太大地去改变流程，一步一步来做更好。现在用户的态度和做法也有改变。2000年的时候，很多企业都在做BPR，现在则慢慢减少了这样的做法。

BPR的切入点有很多，我们采用的是“活动的实现方式”。譬如说一个活动由10个环节组成，一般的BPR要么是把10个环节缩减成7个，去掉一些多余的活动；或者说改变一些活动的次序；或者是责任人岗位职责的变化；或者说是每个人工作的技术手段的变化。从这个角度来说，我们比较侧重的是第四个手段，以及活动次序上的部分调整。局部的改进不可能使人的岗位职责上发生很大的变化。

主持人：企业实施ERP，二次开发是不可避免的吗？

用户观点：ERP用了之后才会意识到冲突和矛盾，我们需要二次开发。

厂商观点：二次开发必须控制在5%以内，否则会有不少麻烦。

用户：我们上ERP最开始切入的是销售环节，这是最复杂的体系。我们考察过很多软件，但确实很难有一个软件能完全满足我们的需求。如果去定制开发，存在的风险又比较大。这是我们的一个难题。即使现在，我们用了SSA的软件，还是不能满足我们在销售上的所有要求。因为我们也是在不断地改进持续地发展的，但国外的ERP软件整体性很强，很难做一些改动。所以，用户选择ERP软件的时候，只能是选择相对满意的厂商。我们现在的实际做法是，把SSA的ERP软件当作是一个平台，然后再做一些二次开发。这个二次开发不是对他的软件做改变，而是当它不能满足我的一些流程的时候，我们再加上去一些功能。这样做的一个好处是灵活性强。

至于我们的改动，举个例子来说吧。我们在全国有那么多的分支机构，而这些分支机构不可能规模都是一样的，有些会比较小。如果按照ERP本身的要求，就要实现电脑开票、开单，要联网操作，因为处理都在杭州总公司。但我们会发现一些力量薄弱的机构很难做到这一点，这其中会有人员素质的因素以及一些其他的必要条件。而且我们的实施力量也不可能满足全国那么多点在短时间内都上这个系统。而我们对数据的要求又是非常迫切的，不可能等到所有的点都做了，才能拿到这些数据。那我该怎么办呢？那就是这个点就不上这个系统，而是用一些系统外的开发，使他的数据能整合到我的系统中来。

我想，很多用户也会遇到这样的情况，那就是你选择的时候你知道你真正要什么东西。一些细节的操作在选择的时候你不可能一清二楚，而是在用了之后才意识到会有冲突或矛盾。怎么办呢？要么改软件，要么改自己的运作流程，或者说象我们这样在它的基础上再做开发。

厂商：二次开发完全是因为企业的一些特殊性，不是ERP产品不能满足客户的需求。ERP软件比较庞大，很多的客户需求都是可以在ERP软件中体现的。一个项目做二次开发的百分比不能太高，80%~85%是不需要更改的，10%是客户要根据我们提供的经验自己去做的，一个ERP项目最多是5%的比例需要二次开发，这是一个比较合理的比例，再高了则会给整个ERP系统以及用户带来麻烦。除非企业的技术实力非常强，否则二次开发的工作是比较痛苦的，也会影响到将来的升级。

主持人：ERP的实施时间过长，是不是会对整个项目有所影响？

用户观点：IT投入应是持续性的，不指望短时间完成。

厂商观点：战线拉得太长，确实会影响到实施的效果。

用户：我认为要把所有的资源整合进去，时间花费应该是5~10年。如果说你想在一两年里把所有的系统都整合，除非是投入比较大、力量比较强。对于我们来说，我们没有打算要在短时间里突击上去。按照我们的实施方式来看，我们不是要一步把它做完，是在分步实施，完善一块再做下一块。IT投入应该是持续性的。国外企业对于IT投入的比例是比较固定的，譬如说占收入的2%等。信息化只要操作得好，不会对企业造成负面影响。我们就是担心它是否会影响到我们的业务系统。

厂商：战线拉得太长的话，确实会使用户对ERP没有兴趣了。实施周期没有具体的数字限制，主要要看企业有多复杂，管理水平有多高。战线长不长，也要看客户。这个时间也与项目管理的结构有关、与企业的规模大小有关。譬如说联合利华在全国有9个工厂，不是同时都上，而是先选择一个工厂上，然后再把成功的模式推广到其他厂去。对于一些中小客户来说，重视程度比较高、投入比较大的话，1~2年的时间是比较合理的。

杭州协和陶瓷有限公司简介

中外合资企业，专营中高档“诺贝尔”牌产品，形成了以仿石外墙砖、完全玻化石、欧式经典瓷片等数百个适合不同需求的系列产品。到2002年7月，公司总投资增加到4200万美元，生产产能达到900万平方米/年。

SSA全球科技有限公司（SSAGT）简介

在全球45个国家设有121个办事处，为90多个国家的企业提供服务。2002年度财务报告(财政年度2002年7月31日)显示，营业收入1.87亿美元，软件许可费占总收入32%，维护服务费占总收入68%。

前中国国家男子足球队教练米卢曾有一句话，“态度决定一切”。“态度”不只是适用于运动场上，更可以推而广之。在我们所处的IT圈里，厂商与用户也是处在同一个生态圈中，如果一个生存得不好，相信另一个也不会很好地生存。也正是这样的关系，各自对对方的态度就显得非常重要。当碰到一个企业在进行信息化建设的时候，态度应该怎样？企业用户是该全都指望厂商以及它所提供的产品、系统、咨询吗？厂商是该以客户为中心，一味地顺从客户的意愿和需求吗？

正确评估厂商对于用户的价值，是用户该做的。哪种产品都不会是“万灵膏”，哪个厂商也不会是“万金油”，一定有所为，有所不为。因为我们都不可能一眼就看透这些问题，而更多地是在合作中逐步发现的。因此，对于用户来说，更可取的态度是放平心态，不要指望自己所有的需求都能从厂商那里得到满足，更不要指望能一步到位。也就是说，目标可以定得高一些，但着眼点却要从低处开始。

而对于厂商来说，如何正确地给予用户指导是厂商值得反复思考的。我们看到，为了得到用户这个项目，有的厂商并不完全从用户的实际出发，更多地是以客户为主导。我们看到更多的是，用户通常在信息化技术、经验等方面是处于弱势地位。厂商如果完全屈从客户的意见和需求，用户希望通过信息化建设而使企业的竞争力得到提升乃至在市场上占有稳定的地位的目标，还能实现吗？话再说回来，一个项目的实施不成功对于厂商的声誉也不会有什么好的影响。

总之，互相正视对方在这个项目中的价值、地位以及能力，对于都期待“成功”的厂商和用户来说，是完全必要的。