红外线与黑匣子，ERP项目中的一把手

红外线与黑匣子，ERP项目中的一把手

红外线：在电磁波谱中，波长界于红光和微波间的电磁辐射。不能引起视觉，但有显著的热效应。

黑匣子：飞行记录仪的俗称。纪录飞机在飞行中的各种信息，飞机失事后，可以依据其纪录分析失事原因。

ERP是一把手日常业务运营中的红外线和黑匣子；ERP实施需要一把手象红外线和黑匣子般的帮助。　　　　打开GOOGLE网站，查询“一把手”和“ERP”两个词的交集，有大约4600项查询结果，其热门程度与“北京2008年奥林匹克运动会”（4390项）、“微软公司+比尔盖茨”（5000项）差不多。（2003年7月3日执行上述查询）

谈ERP不能不谈一把手。不光是ERP需要一把手，其他的信息化项目、管理改革项目也需要一把手。在一项面向全球管理者的调查中，绝大部分管理工具，包括平衡计分卡、学习型组织、价值链分析甚至TQM（全面质量管理）、JIT（即时生产）、CRM（客户关系管理）等管理思想和工具的应用推动都需要一把手，需要“TOPDOWN”(自上而下)的方法，至少90%的管理者都这样认为，反对者也有，不过只有3%而已。

为什么ERP需要一把手？为什么谈ERP必谈一把手？答案在上面——ERP是一把手日常业务运营中的红外线和黑匣子；ERP实施需要一把手象红外线和黑匣子般的帮助。

一把手是企业的最高领导者，他需要这样一套如大自然中的红外线般随时存在，随时发送热量，却不“光彩夺目”的系统；他需要这样一套如飞机上的黑匣子般随时纪录各种信息，为他提供分析依据的系统。ERP就是（至少应该是）这样的一套系统，它为管理者们提供各类信息、协助他们做出各种决策，它本身却不是企业管理者们经营的目标和重点，它只是伴随着企业的运作而自然而然的运作着。

ERP不是天生的，任何一个企业实现ERP都需要建设的过程。这个项目又需要我们的一把手们象红外线和黑匣子一样给它提供帮助和支持。

红外线一把手的特点：不追求光彩夺目；言行一致的支持；理解团队和ERP系统。

黑匣子一把手的特点：充分了解项目情况；保持稳定运转；充分授权同时控制关键点。

1.不追求光彩夺目

没有人能够建设成一个“完美”的ERP系统，你也没有必要去做这样的追求或努力。

外界也许会给你一些压力，比如人们纷纷传说的“ERP成功率等于0”，比如你身边的高级经理劝你“我们的管理还没有达到可以上ERP项目的水平”，比如太多人告诉你“实施ERP的成本足够我们改造（新增）一条年利润XX万元的生产线”。因此，也许你会暗暗下定决心，一定要把这个项目做好！是的，做好这个项目是大多数人的愿望，但你不能因此而陷入“完美”的陷阱。

业务流程重组、强大高效的软件系统、流畅实时的业务处理、复杂又直观的分析模型、各种各样唾手可得的报表、整套的反映业务运营状况的指标体系……。你有太多的选择可以做，又有太多的梦想希望籍着这个项目达成，可“罗马不是一天建成的”，还是请你回到现实生活中，实际一些，从你的核心公司、核心业务、核心流程开始建设，放弃那些光彩夺目的概念、报表、功能吧。

循着你内心的“愿景”和“目标”，制定企业ERP或者信息化项目的战略，然后为之配备人和资金上的资源，亲自去推动企业文化和管理制度的变革，这是你——一个“一把手”在ERP项目中需要做的工作。

2.言行一致的支持

无论你在项目启动大会上准备了多么铿锵有力的发言，只要你不“亲自参与”，没有精神、身体、情感等各方面的投入，所有的人都能看出来你的言行不一。他们一样会认为你不够重视，一样会在你的眼皮底下搞小动作，因为你没有跟进你的行为。更可怕的是，如果你给人的感觉是坐在原地拿着皮鞭驱赶别人去跟上变化，那他们一定会抵制你发起的这场信息化变革。

也许人们并不那么憎恨变化，他们不过是拒绝被人要求甚至是强迫变化。因此，作为一把手，保证你的言行一致是对ERP项目最大的支持。如果你每两周听一次项目进度报告，经常到项目组办公室转转，安排人给自己补补电脑课，亲自和大家一起讨论如何优化核心流程，那还需要再说什么吗？你的行为就是给项目组、给企业所有员工传达出的最强有力的信号。

另外一个值得一提的问题是，你的言行在项目的前期和后期要一致，要有毅力坚持下去，切不可半途而废。有太多的一把手在ERP项目前期倾注了极多的心血，而一旦签约，班子成立顾问进门后就从项目组消失了。关于言行前后一致的重要性，《管理悖论》中用著名财经新闻服务组织布鲁姆伯格公司的首席执行官麦克尔·布鲁姆伯格（MichaelBloomberg）的一段话来说明：“前后一致非常关键。罗纳德·里根（RonaldReagan）总统并不是世界上最聪明的人，但是，由于他在推行即便并非自己的主张，或者处理并不复杂的事情时，也能始终坚持做到前后一致，因此人们仍然把他看做是一位伟大的总统。他确切知道自己赞成什么，也明白自己到底要做什么”。

3.理解团队和ERP系统

第一，ERP项目中实施团队是非常辛苦的；第二，ERP系统不是功能较多的。关于这两点，一把手要有清醒的认识。

相当多的领导者在面对ERP项目时急于“看到成果”，于是，对项目组的要求非常苛刻。工作质量要保证、如期完成要保证、成本适度要保证、原来手头的工作还要保证，只是实施组的工作强度、身体健康、心理状态、家庭情况、收入水平没有保证。更有甚者，在一把手自己这个环节浪费的时间非要在项目组的日程里补回来。例如：预计项目15个月完成，一把手考察用了6个月，谈判谈了3个月，项目定义时流程需要一把手确认，一拖又拖了一个月，可项目还是要如期完成！

还有就是对项目组工作的评价问题。项目组加班加点，流程设计出来了、编码方案搞出来了、表单格式拿出来了，到了一把手这里，要么不分青红皂白就说“不”，要么要求项目组把为什么这样做完全重述一遍。当然，作为一把手你可以说不，也有权利就自己不明白的事情问个究竟，可这样做之前最好先说声“谢谢”，不要打击了项目组的信心和积极性。

4.充分了解项目情况

项目的范围是什么？我们要达到的目的是什么？我们完成这些工作的计划是怎样的？我们项目组人员的角色安排怎样？我们企业中职能经理们对项目的支持程度是怎样的？我们建设ERP项目的合作伙伴（软件供应商、实施服务商、系统集成商）对我们的支持程度是怎样的？

我们常说“知己知彼，百战不殆”。作为一把手，在ERP项目的实施过程中，不但要了解自己的角色和职责，也应该对上述问题有着清楚的认识。只有在你了解这些问题答案的情况下，你的所作所为才能够真正对项目有实质性的帮助。否则，你怎么能调动人激励人呢？你怎么能安排时间和资金呢？你又怎么能评价项目的进展呢？如果你都不能，这个项目还能说是“一把手”的项目吗？

5.保持稳定的运转

保持企业日常业务经营的顺畅已属不易，同时再开展一项将会给业务运营带来巨大变化的ERP项目就更难了，除了你一把手企业管理的艺术外，还需要项目管理的手段，二者要在你的手中有机的平衡起来保障你企业和ERP项目同时稳定的运转。

一个ERP项目，涉及企业中“人员”、“范围”、“目标”、“实施方法”等各项关键因素。作为一把手，你应该努力保持项目环境和这些项目关键因素的稳定性。大海航行靠舵手，企业和项目前进的方向则要靠你来指出，不仅如此，要想达到目标，你还要稳定这艘船上的人心、职责、工作方式等关键因素。

“如果缺乏关键因素上的稳定性，任变化自由发展，那么其结果就是混沌。处于非受控状态的变革只会滋生混乱，而对提高业绩没有任何帮助。企业领导者必须在变革中牢牢把握住前进的方向，如果没有这种对方向的把握，或者是方向摇摆不定，那么，变革就会成为毫无约束的闹剧——大家一通瞎忙活，而实际业绩没有任何提高。”

6.充分授权同时控制关键点

黑匣子的最大特点是：平时即便一刻不停地工作也没有人会注意到它，但是在出现大的问题时它却是不可或缺的手段。

除了对项目里程碑的汇报必须要听，一些重大决策和鼓舞士气坚定信心的活动必须要参与之外，其他，你都可以授权给项目精力去做。至于如何授权和控制，我们不想说的太多，有一个号称紧箍咒的秘诀倒可以共享一下：

秘诀开始

For ERP项目开始To ERP项目结束

Do While一把手遇到项目组成员或职能经理

Response = MsgBox（“你那里情况怎样？”）

If Response =好（不错）Then一把手.WriteLine(“很好”)

ElseIf Response =抱怨Then一把手.WriteLine(“要多向项目经理反映”)

End If

Loop

Next

秘诀结束

翻译过来就是一把手在遇到非重大事项时的通常做法：

首先，随时准备向企业的中层管理者（项目涉及到的）或项目组成员问这样一句话，“ERP在你那里情况怎么样？”这是随时监控项目状况。

其次，当你听到肯定的回答时，立刻肯定对方的工作和态度。“很好，非常好”，这是及时表扬以鼓舞士气；

当你听到牢骚时，指出解决问题的渠道。“多向项目经理反映”，这是给项目经理、项目组充分的信任和授权。

结束语

作为一把手，你不得不比别人站的更高些看的更远些，你的手段也要比别人少一分毛躁多一些艺术感。很多因此而疲倦的一把手努力寻找快速有效的“解决方案”，可方案往往更加令人疲倦。没有办法，“正如一个木匠不能用锤子解决所有的问题一样，管理者也不能用……（某种管理办法）来解决所有问题。管理是一项复杂的工作，没有捷径可言。”

ERP同样不能解决所有问题，而ERP的实现同样没有捷径可言。如果你感到有些困惑、有些不知所措，那就请你在ERP的路上一边走一边体会“红外线、黑匣子”的妙用。