纺织企业成功实施ERP之七前提分析

纺织企业成功实施erp之七前提分析

ERP(企业资源计划系统，Enterprise Resource Planning)是在20世纪90年代初美国著名咨询公司Gartner Group总结了MRPII(“制造资源计划”，Manufacturing Resource　Planning)软件的发展趋势基础上提出的，很快被学术界承认，并逐步推广使用。ERP利用了最新的信息科学成果，根据市场的要求把企业的业务流程当作一个完整的内外供应链系统，以财务管理为中心，几个相互协同作业的子系统有机结合的一个系统，通过物流、信息流、资金流的非常好的组合，实现企业的内外管理一体化，从而达到降低成本，提高企业效益的最终目的。

通过ERP系统可以实现企业各方面资源充分调配和均衡，使原来企业内部分散、孤立的“信息化孤岛”通过intranet 和 internet 连接到一起，实现企业由相对封闭走向开放，信息处理由事后走向实时。为企业的决策层和员工提供决策运行手段，反映时代对企业合理调配资源、力争效益非常好的化的要求，成为现代企业的运行模式。这些已被很多发达国家企业的成功应用所证实，然而我国纺织企业ERP实施的路途并不平坦，成功率非常低。近几年来，我参加了一些纺织企业ERP实施的过程，并有几个企业ERP系统已经进入试运行阶段。在对这些企业ERP系统分析与实施过程中，可以说品尝到许多酸甜苦辣，积累了一些成功经验，也经历了不少惨痛的教训，究其原因是主要没有充分考虑ERP系统成功实施的非技术因素：

一、认真分析实施ERP的动因

在国内纺织的总体情况基本上是一样的，但是不同的企业之间也有着不同的经营模式与业务情况，企业在对自身情况有了充分了解的基础上，提出实施ERP的动因。因为正确地分析ERP实施动因是实施ERP系统的前提。

随着中国纺织企业的市场化和中国WTO的加入，我国纺织行业的竞争也日趋激烈，企业认识到客观环境的变化必须对企业进行重新定位并做出相应的改组、改革。于是一些纺织企业纷纷实施了债转股、兼并、重组等改革形式，但是这些都是一些形式的变化，换汤不换药，管理组织臃肿、管理人员素质不高、管理效率低下、企业的一些业务流程与管理组织结构没有实现真正的重组。ERP的实施能否满足企业为加强部门之间，企业与企业、客户之间的信息实时传递与流动，提高企业的管理水平与管理效率等目标提供途径与时机成为关键。

二、做好企业实施ERP的充分准备

企业意识到ERP系统对快速提升管理水平和资源利用率、降低成本，增强市场竞争力具重要的意义。感觉企业必须实施自己的ERP系统，然后在实施前还必须做好一系列的准备工作：

1、制度准备：纺织企业要想实施ERP必须真正建立现代企业制度和科学的产权制约制度、健全法人治理结构、建立有效的激励约束机制、制定出责、权、利相协调的解决方案、树立企业的主体意识。通过建立完善的规章制度，明确自己的近期和远期目标,减小企业管理中的随意性，使企业向正规化和高层次企业发展。 完善企业的信息化工作,收集企业内部的系统基础信息使企业的信息资源得到充分利用，同时也要对企业外部的信息资源特别是通过互联网提供的信息资源进行合理开发利用。

2、良好的思想认识准备：根据我近几年实施纺织企业ERP的经验与教训，认识到实施ERP成败虽受技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施等因素的影响，而主要取决于企业自身主体意识。企业要善于把ERP管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合，以充分提高ERP应用水平和管理水平；加强对各部门和各层次人员的ERP理念的培训，提高思想认识，达到进一步增强主体意识，提高主体能力，发挥主体作用的目的。

3、良好的人员准备：纺织企业要健康发展，必须采取措施提高员工的整体素质，通过合理的制度安排和奖励措施提高职工参与系统实施的主动性、积极性和竞争性。培养职工的纪律性并对职工采用各种形式的IT基础知识和管理知识培训，同时在培训过程中增强员工的团队意识。

4、财务准备：在系统可行性分析的基础上，企业进一步结合自身的特点与外部环境等情况进行需求分析。通过对系统的总体目标与阶段目标的分析、对系统的产品进行选型、项目进行投标等。在系统实施前对产品和厂商选择的过程中，要通过成本、费用与效益对比分析充分考虑系统的投资回报率，以此来选择一家最适合自己企业特点的厂商和能够充分满足企业需求的产品功能。然后根据投资的大小来选择不同的融资手段，以消除系统财务风险。

5、良好的沟通机制准备：对于ERP实施的失败，除了企业自身原因之外，厂商也有不可推卸的责任。于是要加强两者的沟通与协调，正确地评估厂商的信用等级和其所提供的软件功能结构层次；建立良好的厂商售后服务支持，形成长期的稳定的专业化厂商服务体系;同时通过咨询公司架起厂商和用户之间的桥梁，帮助厂商减轻负担，帮助用户重组、规划以及提出有益的建议。

三、加强“一把手”领导，鼓励中低层员工积极参与

ERP实施包括了业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面，实际上是一次重大的企业机制变革，这需要公司决策者下大决心。ERP在实施过程要损害到部分人的长期或短期利益，常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到“一把手”的首肯，这一切才能实现。如果没有一把手的真正参与，且屈服于行政组织单位的争论，企业的全面计划将丧失动力。

同时企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色; 企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者。因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ERP实施过程中，自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容。

四、做好与咨询公司的沟通，实现软件、管理与人员的协调统一

从开始软件选择，比较软件费用和效果到企业进行流程重组，帮助企业加强管理，直至ERP软件的具体实施,咨询公司的帮助功不可没。然而企业在费用问题及眼前利益与长期利益等问题上，与咨询公司间常会发生矛盾。在费用问题上，一般情况下是咨询费用与软件硬件费用的比例是7：3，而企业不能充分理解咨询的重要性，往往把咨询费用压得很低，导致咨询公司不得不根据费用来提供相当的服务，使咨询服务质量大大打折旧。同时，企业的高层由于对ERP的作用不能整体把握，常常只关注眼前利益，忽视ERP的系统的整体功能，以致影响整个系统的进程和最终效能。

五、要处理好企业现有流程与ERP的流程的冲突。

ERP能以最快的速度提供产品、物资或劳务，这一最大功能满足了企业或顾客的需要，扮演了“交易中枢”或是“信息骨干”的重大角色，以致各类企业纷纷效仿，引进。但并非ERP在每一个企业的实施都“样样红”。ERP软件的业务流程是根据物流、资金流、信息流、人流等流程来设计的，它取代了旧的信息采集、汇总、统计与传递等工作。旧的业务流程是按部门分工(职能)来设计业务流程的，且长期以来已习惯于按专业职能处理信息，因此这两者之间出现了一道鸿沟。比如ERP系统中的“订单完工汇报”功能，该功能可以一次性同时采集生产完成信息、质量信息、设备信息，但在实际应用中通常是按专业部门分别采取信息或设计业务流程的，同时在信息采集、信息共享方面没有建立整体的管理规则，因此在进行整体决策时，又需重新整理、加工、制表再进行人工传递，以致ERP并没有起到对过程的及时控制作用。这造成了信息的速度并未提高，反而降低。

要想实现ERP与BPR的结合，对于自行开发和对外定制ERP系统的企业来说，可以根据企业的不同环境采用串行、并行和先串后并三种结合方式。串行是指先进行BPR设计，再据之进行ERP设计，这样设计避免过早涉及ERP开发的具体问题，减少繁琐细节，使管理者清晰地制定BPR。在ERP开发时BPR已拟定，使其开发相对简单些，但同时ERP开发的优点不能充分利用，使BPR、ERP两者的设计缺少创造性，且ERP开发过程中出现的问题不能及时反映在BPR中，于是应该采用并行，使两者同步展开，实时反馈，BPR及时利用了ERP的优势，但如此这样，ERP的设计便陷于经常变动的环境中，加在了ERP开发的难度。所以一般比较合理化的结合方式是先串后并，先做出BPR初步方案，再进行ERP初步设计方案，然后两方设计人员进行充分的交流，并行展开ERP和BPR。

对于外购ERP产品的企业，移植结合是比较好的方式，即把现有成功的ERP系统移植过来，企业再根据目标ERP系统进行BPR，使业务流程尽可能适应ERP，这种方式便捷，直观。但前提是企业的业务与目标ERP的业务相当接近，且目标ERP系统能较好满足企业各种功能需要。

六、要长远规划，分阶段实施， 实现企业的整体优化

完整的ERP系统，业务流程覆盖广泛，功能复杂。随着投入使用的ERP子系统逐渐增多，企业信息集成程度不断提高，企业在优化资源运用，缩短采购提前期和生产周期，降低库存资金占用、降低制造成本等方面的收益也日益显著。企业领导者应该结合企业现状和企业发展战略，制定中长期的ERP实施计划，明确ERP实施项目的范围和目标。也就是说，要确定中长期内ERP应用所应该覆盖的业务流程领域，并对业务流程优化提出明确、可量化的目标，不可只顾当时企业的短期利益，而忽略了企业的长期发展。比如有公司CEO认为本公司惟有销售这边无计算机管理，所以先上销售模块。事实证明，先上销售，牵扯精力最多，对ERP项目的负面影响最大，造成核心的财务管理系统的实施滞后，最后给ERP系统的整体实施带来了极大困难。

七、通过量化评价，选择好的ERP软件供应商。

各个企业实施的ERP项目中所覆盖流程、流程中所要求的功能点不尽相同。不同的ERP供应商在所适应的行业范围、覆盖的业务流程、产品功能的全面性、与第三方软件的集成性、可扩展性、二次开发难易程度等方面各有千秋。目前国内的ERP厂商，有些是从财务软件转型做ERP，在财务模块上的功能很强，而在其他模块上相对较弱；有些则是从MRP扩展而来，在财务方面的功能相对较弱。国外的ERP厂商水平相对较高，但在本地化支持和价格方面缺乏优势。企业应该根据自己的需要和承受能力量体裁衣。与其同时我们又要客观而量化的从(1)ERP软件成熟度。(2)成功用户的数量。(3)用户满意度。(4)客户化工作量。(5)二次开发工作量。(6)软件升级周期。(7)用户接受培训的工作量等方面来衡量外购ERP软件系统。

八、注重实施工程中的项目监控 ，达到系统预期效果。

ERP实施是一项风险很高的工程，需要进行认真的项目监控。具体来说，应该规范项目例会和阶段性评审制度;定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会;协调解决实施过程中出现的部门协调、人员沟通、技术支持、时间和成本控制等问题；分阶段对项目实施进行评估，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源;同时落实所需的更新措施，如果达到要求，就部署下一阶段的工作。同时规范项目实施过程中的文档管理也是一项关键工作。应该对实施过程进行全面的文档记录，详尽而规范的实施文档不仅有利于企业、ERP软件厂商、管理咨询公司之间的交流，而且对于ERP项目的后期维护和持续改进都是重要的基础资料。

总之，ERP系统的实施过程是相当繁琐，在企业中必须经过从规划到设计，从设计到实施，从实施到修改的不断完善的动态过程。作为企业的决策者必须结合自己企业的特点基础上，充分认识到它的复杂性从而使企业的ERP系统设计得尽善尽美。