不见得要选择大而全的ERP产品，小而精的解决具体核心问题的定制化产品可能会更加合适，一定要围绕企业的运作瓶颈和核心问题来进行分析选择。
A公司是专门从事电动产品的专业制造公司，无论技术力量还是销售规模，在国内都是首屈一指，现有五家分公司，四个生产基地，年设计生产能力达到200万。
A公司作为行业的领先者，为了获得领先优势，准备在全公司 范围内实施信息化，并且成立了信息化领导工作组，由CEO担任组长 真实案例助企业CIO走出ERP应用选型困惑
不见得要选择大而全的ERP产品，小而精的解决具体核心问题的定制化产品可能会更加合适，一定要围绕企业的运作瓶颈和核心问题来进行分析选择。
A公司是专门从事电动产品的专业制造公司，无论技术力量还是销售规模，在国内都是首屈一指，现有五家分公司，四个生产基地，年设计生产能力达到200万。
A公司作为行业的领先者，为了获得领先优势，准备在全公司 范围内实施信息化，并且成立了信息化领导工作组，由CEO担任组长，CIO担任副组长。
信息化之惑
经过了大半年的选型，ERP公司来了一波又一波，也去ERP公司推荐的客户现场参观了很多，起初大家还非常新鲜，但是随着选型工作越深入，反而越来越糊涂了。加之同行业几家实施ERP产品的公司并不成功，于是本来准备2006年年底启动的项目，也被暂时终止了。企业的CIO俞总对笔者讲了两点困惑。
第一是关于ERP产品的功能。越是一流的ERP产品越是考虑了足够多的可能性。A企业作为国内该行业的领先者，不会考虑二流产品，因为企业从一开始就把这件事情当作推动企业变革的重大管理举措，而不仅仅是一套IT系统，这一点公司上下高度一致。
但让俞总感到很困惑是，虽然每家ERP厂商都在强调要给企业带来一种新的管理模式，但最终结果是大家只是看到站在厂商角度的产品功能，并没有明确感知到站在企业发展趋势和行业趋势角度的前瞻性的管理思路。甚至，从另外一家上过系统的企业那里，拿到的某一流ERP产品厂商的解决思路，和提供给A企业的几乎是一个版本，看不到企业个性和行业个性所在。
第二是关于ERP产品的价值。ERP厂商都在讲通过系统上线，将大大减少制品库存、原材料库存以及缩短订单的完成周期，但是，要问在企业生产运作的哪几个环节上有多大程度的改善，为什么会有这些改善，ERP厂商却莫衷一是，甚至有一个厂商回答，系统运行了，自然就降低了，厂商这样的态度让CIO非常不放心。
企业内部开高层会议时，认为别的事情可以摸着石头过河，但在对待企业信息化上不能这样，想不清楚宁愿缓上，甚至不上，也不能盲上。
到底A企业的信息化方向应该如何把握呢?
业务流程分析
从整个行业趋势来看，随着产能的急剧扩张，未来的2至3年将会出现行业拐点，步入残酷竞争的阶段，对于企业来说，要能够把握住三个关键点。
一是要在同等规模前提下，使得企业的利润空间要高于行业平均水平;二是提高企业内部的生产柔性;三是加强对供应链两端的控制，即分销商和供应商。
对于第一点，企业要尽量降低成本和费用、提高现金周转率和变动成本比率。对于第二点，企业要在同等生产条件下，尽量提高极限产能以及内部生产响应速度。对于第三点，则意味着企业要通过品牌、服务和利润来控制分销商，通过规模来控制供应商。上述这些内容都是企业未来的竞争着眼点，其实也就为信息化工作指明了大方向。
从具体的运作过程来分析，A企业为了尽快满足经销商的订货需求，并不完全按照订单生产，内部运作主要由两部分组成。
一部分是订货发货，经销商下订单给营销中心，营销中心将订单录入系统，然后生成发货计划，在满足经销商订单要求的情况下，安排物流部门进行发货。另一部分是生产入库，营销中心要根据经销商的订货需求，进行销售预测，并生成配套计划、颜色计划与生产计划，然后安排相应的采购生产，生产完毕之后入库。
这两部分就像企业的两个轮子，彼此之间相互影响相互制约。按照这种模式，现在企业基本上可以做到今天接到订单，明天就可以发货;今天安排生产，后天可以成品入库。
但是，由于上述运作中间各环节的不协调与时间浪费，流程出现了很多问题，比如经销商的订单一次满足率非常低，基本上在50%左右，即使经过型号和颜色等订单信息的调整，二次满足率也只有75%左右，通过对终端消费者的取样调研，只有25%的消费者愿意在没有货的情况之下进行等待，一年因此而造成的潜在销售损失约为19%，大约损失27万的销售量。
企业的生产过程也存在诸多问题，比如由于原材料和零部件的配套问题，造成现有的产能未能充分挖掘，大约浪费的实际产能为26.5%，如果将质量不稳定因素考虑到里面去，这一数字还将更高。
作为一个生产装配型企业，中间的生产装配时间越短意味着价值创造的速度也就越快，如果客户需求信息能够准确及时地转化为供应商采购信息，那么配套齐全率也就越高，相应的有效产出率也就越高，最终经销商的订单满足率也就越高。
信息化目标
所以，根据上述分析，可以将A企业信息化的核心定为如下三个方面。
1.提高预测与计划准确性，缩短发货周期，拉动生产装配环节，提高产能利用率与有效产出率。
2.实现经销商需求信息与供应商供货信息的无缝衔接，提高配套齐全率，保证为生产装配提供非常好的条件，提高订单满足率。
3.实现订单需求的全过程管理与可追溯性，从订单需求的产生、订单准备、订单生产到订单的交付，将需求管理延伸到经销商，实现企业基于过程与现场的控制。
围绕上述三个方向，经过详细论证后，进一步明确了各个关键运作环节的具体指标与目标，这些目标的实现一方面需要信息化的应用，另一方面需要企业内部运作模式的改变和管理思维的改变。
当这些管理上的核心需求以及目标确定之后，对具体的软件产品进行评估也就变得比较容易了，围绕着企业核心需求与目标选产品，而不是围绕着功能与技术。
CIO的反思
在这个实际案例中，有两点值得企业CIO反思。
首先是对CIO本身角色的反思。随着时代的发展，CIO不仅局限在技术层面，越来越多的有思想建树的CIO们，应该开始为公司战略方向献计献策，聚焦如何使IT对业务变革进行促进和引导，并从业务和IT投资获取更大价值。
其次是对ERP作用的反思，信息技术说到底只是帮助企业获取竞争优势的一个工具，这一工具能否发挥非常好的作用取决于两点。第一是能否帮助企业解决核心问题与核心矛盾，往往这些问题是制约企业提升的关键，如果这些问题解决不了，那么ERP的作用可能是有限的。第二是信息工具应用的有效性还取决于具体企业内部管理的有效性，就像武侠小说所描述的，给了你一把宝剑，还需要你有深厚的内功，否则你还是用不起来。
对一个企业而言，在运用信息工具时，要同时思考如何提高生产的节奏性，实现均衡生产，还要重视现场管理，向精益制造、零缺陷制造转变，这些才是企业提升竞争力的关键。如果企业重视并在这些方面有了提高，信息工具这一利器才能真正发挥出最大效用。
