ERP巨头们缘何“钟情”渠道？

ERP巨头们缘何“钟情”渠道？

从事ERP的代理商也需要细化自己的定位，针对某个行业重点发展，这样才能提升自身价值，获得长足发展。

业内对中小企业ERP市场已经期待了多年了，在两年前，就有人说，这个市场已经启动了，但到了今年，人们看到真正启动的市场在南方，北方市场依旧是阴晴不定。“在北方中小企业ERP市场耕耘，就像在大海中撒网，一网下去，也许能捕到几条大鱼，也可能连个虾米都没有，”北京复思华兴计算机技术有限责任公司客户部经理林进女士说。该公司自上个世纪末成立以来，一直是惠普PC及PC服务器的代理商，业务很稳定。最近三年来，开始做任我行的ERP产品，目前也开始尝试做SAP的Business One。

对于经销商来说，现在也许是进入这个市场的一个黄金期。一是整个市场已经启动，由南向北，中小企业在应用ERP产品上，像潮水一样滚动过来；二是目前各个厂商为推广ERP产品，纷纷出台了争取渠道合作的举措，在培训、渠道策略等等方面，对渠道商非常有利；三是进入这个市场的门槛不高，而对于一个厌倦了“搬箱子”的经销商而言，这个市场提供了一个向增值销售转型的大好时机。

与针对大型企业的ERP产品不同，针对中小企业的ERP产品在实施难度、实施周期、占压资金等方面都对中小经销商没有压力。而厂商对这一市场的态度基本是一致的，就是都要通过渠道销售。包括SAP、***、***、***、任我行在内的主流厂商，都在渠道建设上有很大的投入。同时，各个厂商对渠道的争夺也日趋激烈，可以说，这个市场对于增值渠道商来说，实在是大有可为。

但也许是因为ERP已经喊了太久了，因此，在采访中，也听到了一些反问：这个市场已经报道很多，还有什么东西值得大书特书呢？

的确如此。但这个市场最值得写的就是“渠道”，也是本刊关注的焦点。因此，这个作为封面故事的特别报道，将从市场、产品、渠道等几个方面，给予较为全面的描述。并希望借此帮助渠道公司对这个市场有系统了解。

市场：由北向南

要说中国企业不重视信息化，那是有些冤枉；要说中国企业能将信息化转化为生产力和营业额，也是言过其实。

有关数字显示，国内早期安装MRP II约1000套，花了80亿元，这些说好听是“交了学费”，说不好听是打了水漂，就像当初风险投资商给那些不成熟的互联网企业家投资一样。而近年来实施的，效果也不尽如人意。当然，原因是多方面的。

这些应用的不如意，大大阻碍了ERP在中国的实施和发展。从国际上说，这也是ERP产品发展的一大障碍。据相关数字，国际范围内，ERP项目70%以上都不成功，而且成本平均超预算240%，安装时间超预计178%。目前我国实施ERP的成功率不足30%，七成的实施单位依然处在交学费的阶段，多数企业应用ERP后，其管理水平以及反映企业综合能力和管理状况的相关指标没有发生明显的改进、提高和创新其表现在ERP的应用数量、应用周期、应用范围、应用绩效和应用水平等方面。这个分析可能是一两年前的。

在几年前，对ERP市场泼冷水的批评人士认为，当你看到某大分销商由开始实施ERP表现出的兴奋到实施失败后面临的指责和嘲讽就知道，ERP对于传统的中国企业来说，只是像新娘的盖头一样，一是可以增加观众的神秘感，二是掩盖长相不俊俏的新娘，三就是仪式的需要。此外，没有任何实际意义了。

当然，我们还看到了好的数字显示。比如，根据中国软件行业协会2002-2003年度《中国软件产业发展研究报告》中对被抽查的已经实施信息化的百家企业调查结果显示：82%的企业对信息化投资收益是满意的。另外有96%的企业通过实施信息化降低了企业成本，94%企业降低了库存，89%的企业提高了流动资金周转率，87%的企业提高了按期交货能力和缩短了生产周期和作业时间，还有82%的企业扩大了产品销售收入。

事实上，从功利角度上看，对待ERP产品实施效果上的争论，可以不予理睬。但如果你想长久依靠ERP吃饭，就要考虑你的客户的实施效果问题。因为ERP产品更多是靠口碑来营销的。如果你没有一个成功案例，那最好提早转型。

定义

采访中遇到的另一个反问是：“你如何定义中小企业ERP产品？”的确，不同厂商对此都有不同的定义。相对国外的真正针对大型企业的ERP产品来说，国内厂商提供的产品都可以说是针对中小企业的。当SAP声称在中国高端ERP市场找不到竞争对手时，似乎找不到相反的声音。仅凭这一点，就可以证明这个问题。

仅从中小企业本身的定义来看，目前国内普遍认可的一个定义是年营业额5000万元以下为小型企业，5000万元至5亿元为中型企业。还有一个观点认为，年营业额在3000万元以下的是小型企业，3000万元到2亿元的是中型企业。

但这本身无关紧要。因为，ERP作为一个进销存企业应用软件，关键是看企业的应用需求：比如和供应链的关系、整个供应链的信息化程度、是否有非常多的分支机构或跨国经营，等等。因此，一个中型企业可能需要一个很高端的ERP产品，如果它的应用需求到达了这个层次之时。

还有一个关于定义的争论，就是关于什么样的产品才能算ERP软件。这些争论多半是出于厂商雇用的枪手互相打口水战。一些人指责说，某某厂商把财务软件稍加包装，就成了ERP。其实还有更厉害的，比如速达推出“国内软件历史上价格最低的企业管理软件”--速达1000，其中包括四个版本：速达1000财务、速达1000进销存、速达1000OA、速达1000CRM，定价在600元左右。这东西一推出，顿时让业内人士大跌眼镜：企业管理软件真的这么不值钱吗？怎么快像单机版游戏产品了？

不同企业对于ERP产品的不同定义，实质上是出于自己的战略需要。但用户肯定会被不同的ERP搞晕，这不也是一种发展障碍吗？

如果大家都对这个事情有发言权，又都讲不清楚，用***管理系统公司(***)渠道总监林宪奇的一言以蔽之，就是：“没有必要去争论谁家的产品到底是不是真正的ERP，重要的大家能共同推广这个市场。”好了，大家可以往这个市场里扔柴火了，不论什么，能着就可以。

规模

按照一般的定义，目前，全国工商注册中中小企业占企业注册总数的90%以上，约1100万个。由于，这部分企业有如下特征，因此ERP实施的市场潜力巨大。第一，中小企业中民营企业的比重比较大，对ERP的需求是自发的，是企业通过提高管理水平和优化业务流程来获取竞争优势所必需的；二是企业希望ERP项目能够获得“短平快”效果；三是中端市场中成长性企业的比重比较大。基于这三个特点，这个市场将必然成为兵家必争之地。

IDC在今年5月发布的一项报告说，2004年全球企业资源管理软件销售额将上升7%达267亿美元，行业领先企业的市场份额将进一步扩大。

那么中国市场中，针对中小企业ERP的市场规模有多大呢？一般认为，目前的规模是10亿元人民币，到2008年，有望增值至55亿元。

但也有认为这个数字有些保守。“去年，中国整个ERP市场的容量是40亿元人民币，其中中小企业部分就占了30亿元，”***软件股份有限公司助理总裁、渠道与合作伙伴总监蒋蜀革说。“今年这个市场应该已经有40亿元了，绝不止10亿美元。***自己就有5、6亿元，按照我们占有的份额计算，应该有这么大规模了。”***目前中国ERP市场的主要玩家，其高端U8产品主要由自己销售，而“通”系列产品则完全通过渠道销售。

数字还可能更大，毕竟中国中小企业的数量太大了。蒋蜀革举例说，在中山市的一个镇子，有5000家有规模的中小企业，其中1000家就有信息化需求。当然，我们不能推算有五分之一的中小企业(总数为200多万家)都有信息化需求，其实只要有50万家有，便已经是个非常巨大的市场了。

南北差异

但正如本文开始所说，中国的中小企业ERP市场南北差距是很明显，这就决定了厂商在南北两地要进行不同的市场策略。

造成这种差距的关键原因是企业的领导意识以及经济发展水平的差距。在南方，以长三角、珠三角、温州地区为代表，这些地方聚集了大量的有发展潜力的中小企业。因为比较集中，信息化开展就比较顺利。这主要有以下几个原因：一是群体效益，一家上了ERP，别的家也会跟进。但这不是主要原因。第二个原因，也是最主要的，就是产业链信息化的需要。一个大厂进行了信息化，往往它的配套厂也在周围，这样就促使都进行信息化改造。

“南方市场和北方市场至少差两年，”复思华兴的林进说。“而对于南北企业领导意识上的差距，就更大了，少说两三年，多说五六年。这种领导意识上的落后，是超乎掌控的：ERP经销商难以左右，厂商也无能为力。”

复思华兴在北方市场做了三年的中小企业ERP软件，据介绍，一年也就卖出几十套，用公司的业绩衡量标准，就是“不及格”。“对于我们，完全指望软件一项，是难以养活这么多人的，”林进说。

针对中小企业的ERP产品，由南向北成熟的浪潮，最容易让人想起麦收时节，也是由南向北成熟。在麦收时节，可以从公路上看到大批的收割机，由南向北迁移作业。这就如同给ERP市场经销商的机会：南方的经销商由于市场相对成熟，可以积累经验、人才、资金和成功案例，逐步向北推进。显然，南方的经销商相对北方的会更有优势，这种地区差异，也给它们提供了发展的良机。

对一个真正意义上的ERP渠道来说，其收益要远远高于硬件和标准软件的销售。他的收益可以有软件产品上的折让、服务和维护、增值方案的收入。因此，ERP市场上三大巨头纷纷将注意力投向渠道建设，是具有战略眼光的明智之举。

从浪潮集团获悉，国内ERP市场三巨头之一的浪潮，在2006财年将全面推行三大战略转变:业务架构方面由引领高端转变为高低兼顾;营销策略方面由积极跟进转变为全面出击;研发模式由内部研发为主向内外协同研发转变。

浪潮集团高级副总裁王兴山表示，三项战略转变中，突破渠道是同以往战略最大的不同。***今年最重要的任务是大力发展渠道，推动ERP产品化、产品市场规模化。将采取高中低结合、直销和渠道互动的方式，重点建设基于ERP产品的客户协同创新，以及知识转移、共享、复用系统(GSP知识和产品平台)。

而此前，***在武汉、合肥、温州三地进行渠道试点改革，鼓励部分员工离职创业，裁减从事中低端销售的分公司人员，并就地转化为其代理商;***则悄然北上，试图在北方区域打开市场。显然，***、***关注的重点也都是渠道。基于目前这种形势，我们不妨在此针对ERP服务商的渠道模式作一番评点，以期能够解释ERP巨头们注重渠道的战略原因。

三种渠道模式 何者最优？

目前在ERP服务市场基本存在着三种不同的渠道模式，即掠夺式、割裂式、开放式。

首先是掠夺式。即厂商的业绩在增长，但是渠道伙伴的能力与收入却没有增长。厂商同时没有延续的产品线和持续的服务支持，渠道只是在其中充当“搬箱子”的角色，而且随着企业客户的不断发展，由于厂商无法提供更高一级的产品和服务支持，客户终将抛弃渠道。

此外，厂商掠夺了渠道的利润却无法给渠道成长的空间，在限制渠道发展的同时也桎梏了自身发展，不可能获得双赢的结果。而渠道商希望能够有一个增值的渠道，能够为自己获得增值的利润。这种掠夺式渠道，伙伴不能生存，看起来客户的产品价钱好象便宜了，但是客户没有服务。渠道因为利润少，就很容易变阵，转投别的厂商。这对无论是厂商还是客户都是一种损失。于厂商来讲，那么多客户，不可能每个都能提供仔细周到的服务，也做不大规模。对客户来讲，服务则无法得到及时保证。

二是割裂式渠道，以厂商意图的渠道细分为主。做小产品的是小产品，做中等的是中等的，做高的是高的，分得很清楚。这种渠道模式，厂商具有延续的产品线和持续的服务支持，但是基于自身利益的考虑，通过渠道政策人为地将渠道进行割裂，将低端、中端和高端的渠道进行区隔，不同的渠道只能在厂商圈定的范围内发展，不得“越雷池半步”。缺点在于大大限制了渠道增值发展的空间。这种模式厂商实际上是在封闭渠道。其原因一是他想借助渠道但同时他害怕渠道放后会混乱。结果，看起来是渠道的细分，但是这种割裂是把渠道增值发展的空间抹杀了。

第三种是开放式的渠道模式。这种模式厂商的产品线、服务线和渠道政策都是开放的。渠道伙伴可以通过严格的认证获得不同层次的经营授权，伙伴在开放的渠道体系下，可以从最初的经销商向服务商进而向更高级别的增值商转变，渠道以及其客户都获得了完整的价值链。

因此，我们比较三种渠道模式可以看到，只有开放的渠道才能带来增值与发展，渠道也才可以获得利润，将规模做大，同时厂商也通过渠道做大。这也是浪潮为什么要采取高中低结合的渠道策略的原因。

自建渠道模式的“囚徒困境”

自建渠道，也就是直销模式，很容易陷入“囚徒困境”:利润较高的情况下，IT厂商自建渠道可以提升市场竞争能力，获得竞争优势;不过，竞争对手的模仿和专业渠道的涌现将极大削弱自建渠道公司的竞争优势，最终会将整个行业拉入低利润的境地，曾经因自建渠道而获得竞争优势的公司也将不可避免地陷入高成本的困境。

因此，可以说IT厂商自建渠道在战术上是高明的，在战略上是低俗的;在短期内是成功的，在长期内是自杀性的。如果完全依赖直销模式，企业就会遭受市场的打击，ORACLE在最早进入中国之时便采用其传统的直销模式，而3年之后便改变了渠道策略就是最好的证明。但是，目前考核渠道主要看得是短期盈利，因此，直销模式在一定程度上又有其存在的合理性。

另外，随着市场竞争的加剧，ERP的价格已经不能支持大厂商的自我渠道建设。从2004年开始，***已经开始把低端中小型企业的应用利用渠道来销售。***也推出“混合销售”的模式，即以中心城市为主体，在主体部分既有直销也有分销，而在中心城市之外的地方才采取渠道分销。同时，这也是浪潮之所有采用直销和渠道互动方式的原因。

客户需求 驱动厂商渠道策略转变

在ERP市场早期利润空间较大时，直销或者厂商控制渠道商的模式更容易获得竞争优势。可是，随着市场竞争日益充分，市场呈现出“随需定制”的特点:用户认为，一个成功的ERP渠道必须有利于快速便捷的实施项目，并且提供贴身服务;产品除了要具有标准性、简明易学、易于实行外，渠道体系内部围绕客户需求进行的功能划分也非常关键。通过这种系统内部的价值分工，“随需定制”渠道满足客户需求的能力将得到提升。

另外，渠道架构的搭建，需要厂商对于不同类型的渠道伙伴进行明确的价值划分与角色定位。在ERP中小企业渠道领域，厂商和不同的渠道伙伴扮演的角色，以及对于整个生态链所起的作用，将最终决定其渠道体系的竞争力。目前，在中小企业ERP领域，20万至100万的市场正在成为厂商渠道较量的焦点。从传统上看，这一领域是***等厂商依靠其分公司体系重点争夺的地带，浪潮此次大力发展渠道，同时业务架构方面由引领高端转变为高低兼顾，正是希望通过此次战略转变，挑战***等对手的地位，扩大自己的市场占有率。

总之，对一个真正意义上的ERP渠道来说，其收益要远远高于硬件和标准软件的销售。他的收益可以有软件产品上的折让、服务和维护、增值方案的收入。因此，ERP市场上三大巨头纷纷将注意力投向渠道建设，是具有战略眼光的明智之举。