企业信息化的内容很多，在技术方面有CAD、CAPP、CAM、CAE、GT等等，在管理方面有ERP、OA、EAM、TPM、WMS等等，在自动控制和数据采集方面有DCS、质量管理方面有SPC等等；说明企业信息化选型是一件涉及面很广，需要全面规划的系统工程。见图1。
图1 ERP在制造业信息化中的位置
企业的信息化战略是为企业经营战略服务的。信息化的内容非常广泛，不可能一下子全部实现，这就决定了企业信 陈启申：规范ERP选型流程
企业信息化的内容很多，在技术方面有CAD、CAPP、CAM、CAE、GT等等，在管理方面有ERP、OA、EAM、TPM、WMS等等，在自动控制和数据采集方面有DCS、质量管理方面有SPC等等；说明企业信息化选型是一件涉及面很广，需要全面规划的系统工程。见图1。
图1 ERP在制造业信息化中的位置
企业的信息化战略是为企业经营战略服务的。信息化的内容非常广泛，不可能一下子全部实现，这就决定了企业信息化建设是一种长期性的投资，而不是一次性的消费。不同行业不同企业对信息化的需求是不同的，因此必须根据每个企业的经营战略需求做好信息化的长远规划，并以解决最迫切和急需的问题，作为企业信息化的切入点。
企业在制订长远经营战略规划时，应当置身于全球竞争的环境下，同国内、国外竞争对手的关键业绩指标（key performance indicator，KPI）对比，分析形成差距的原因，选定主攻目标。不能满足现状、自我陶醉，一定要“高标准定位（benchmarking）”。
如何将企业的经营战略转换为信息化战略，我们不妨举一个简化的分析方法加以说明。一个企业发现它的销售利润率与同行业中的排头兵或竞争对手相比，相距甚远。由于消耗大、利润低，影响到企业的可持续发展；必须在短期内改变这种状态。首先要先做企业管理诊断，分析造成销售利润率低的原因，通常可以采用“鱼刺法”，刨根问底、逐层剖析，找出最深层次的根源。见图2。
图2 造成销售利润率低的鱼刺法分析
销售利润率低的原因可以归纳为“销售量小”和“成本高”两大类，每一类又可以进一步分解为各种原因，其中有技术问题，有管理问题。粗线条的方框是可以通过实施ERP系统解决的因素，但不是全部；说明ERP虽然是不可少的，但不是功能较多的。要对各种制约因素影响力的大小估计百分比（见图中的％标注），予以量化，分清轻重缓急。
在诊断之后，下一步要建立企业的战略目标。如果战略目标是希望在3年内把销售利润率提高30％，就要在增加销售额和降低成本两方面采取措施，同时要缩短货款回收时间。见图3中的‘措施’。
图3 企业战略与信息战略
假定企业已经实施了CAD和PDM系统，但是，单靠企业自身的力量仍然不能开发出高附加值的产品，就要联合其他合作伙伴搞合作开发，在这一方面需要协同产品商务（CPC）的支持。为了缩短产品上市时间，还需要联合另一些制造业的合作伙伴，搞网络制造和协同商务，需要ERP甚至SCM的支持。降低成本是ERP的拿手好戏，需要ERP系统支持。而缩短货款回收期，要掌握客户的信息，管理好客户关系，需要CRM和ERP。每一种措施对实现期望值的影响力是不同的，同样要估计百分数，予以量化。以上各个方面尽管需要ERP支持的很多，但是同推出高附加值的产品研发相比，实现企业战略期望值却不一定占很高比例；要把握上ERP的时机，这是决策时要注意的。
现在，需要CIO来决策了，是先上CPC，还是CPC同ERP一起上。如果一起上，如何控制投资，进度又如何配合；CPC同ERP又如何集成以及一系列的技术问题，都将成为选型时要考虑的原则问题。在选型过程中，就是要通过这种实实在在的分析工作，把企业的战略决策转换到信息化战略，使信息化战略建立在牢固的企业战略基础上。
这里仅仅举了一个增加销售利润率的战略目标，如果企业的经营战略有多个目标，就要分清轻重缓急，排列各个目标的优先级。确定优先级又有各种决策原则，例如以为企业带来效益的大小为准，或以投资大小、实施的难易程度等为准。然后逐个分析各个目标需要什么信息技术的支持，再进一步制订信息化战略。
选型的核心指导思想是：信息化为管理现代化和管理变革服务，为提高企业竞争力服务。绝对不能用“为信息化而信息化”，“管理业务数字化”“搭建一个信息平台”等等单纯技术观念来设定信息化的目标，这是选型工作的大忌，会误入迷途，导致无果而终。
这里仅仅探讨信息化管理的战略需求，或宏观需求。就是说，企业最迫切的管理问题是不是可以通过上ERP能够解决的，如果不是，就不要急于上ERP系统。如果是，要根据企业自身的条件，确定上ERP系统的时机。
在软件选型前，作为战术或微观分析，还必须进行业务流程分析和信息流程分析。举一个处理销售问题的例子。在手工管理情况下，一个在外地联系客户的销售业务员，遇到客户询问时，只能通过电话同本部联系，效率低下往往错失良机（见图4）。采用信息化管理系统后，加上对业务员的授权机制，流程变化了（见图5）。可能这个例子太简化了，企业可以有各种问题和理想的解决方案，把理想的流程描绘出来，作为同咨询公司或软件公司洽谈的依据，经过双方协商确认，作为ERP项目定义的内容，也是项目交付验收的标准。
图4 手工管理的流程
我们提倡ERP系统选型要遵守“知己知彼原则”，所谓“知己”就是在理解ERP系统的基础上，通过企业管理诊断和需求分析明白企业的管理需求，通过投资效益分析明白投资的效果和选购系统的恰当价位；所谓“知彼”就是明白软件商和咨询顾问公司的特长，能不能满足企业的管理需求。先知己，再知彼。这个选型流程很像就医的过程，先要有一些医学常识，通过检测能够判断和确诊自己的病情，然后对症下药，而且要遵循药品的用法，发挥最大的药效。遵循这个原则，即使不是百战百胜，也会极大幅度减少决策失误，为信息化的成功创立良好基础（见图6）。
这里，决策层理解ERP是一个必要条件。APICS的文献中有一条经验叫做：“绝对不要在高层经理不理解ERP的情况下上ERP系统。”这可是金科玉律，不少失败的教训就是没有遵守这条原则。
图6 ERP选型的规范化流程——知己知彼原则(e-works)
