离散制造业ERP系统实施难点与建议

离散制造业erp系统实施难点与建议

【信息化】国家“十二五”规划提出“两化融合”概念，将“以信息化带动工业化、以工业化促进信息化”作为中国制造行业转型升级、科学发展的根本要求。在此背景下，大量制造业企业通过引入ERP系统及其管理思想，规范制造流程、降低企业内部采购和库存成本，实现了企业物流、信息流和资金流的统一和协调，极大地提高了生产效率。与此同时，占据民营制造业比重70%以上的离散制造业企业仍基本停留在小批量、多品种的生产模式上，繁多的物料和复杂的工艺造成了诸多管理弊端1。因此，在离散制造业中全面实施ERP系统具有很强的导向与现实意义。

1、ERP与离散制造业的概念特征分析

20世纪90年代中期，美国著名的计算机技术咨询和评估集团加特纳提出了ERP(Enterprise Resources Planning)，它经过库存订货点法阶段、基本的MRP阶段、闭环MRP阶段、MRP-II阶段发展而成，是一个集管理思想、软件开发、系统集成为一体的整体概念。在管理思想上，ERP打通了企业信息“墙壁”，充分调配平衡各方资源，将供应商、企业本身、分销网络和客户等供应链上的各实体进行共享协作，使企业在激烈的市场竞争中全方位地充分发挥能力，从而取得更好地经济效益。在软件开发上，ERP综合应用了B/S或C/S体系、大型关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通信等信息技术成果，是面向企业信息化管理的软件产品。在系统集成上，ERP整合了企业的管理理念、人力资源、财务管理、业务流程、基础数据、计算机软硬件等资源，是一个为企业决策者及员工提供决策运行的系统平台。因此，ERP是运用供应链协作共赢的管理思想、基于整合的信息技术而建立的为企业提高效益、提升效率、提供决策的系统化的管理平台。

离散型制造是相对流程型制造(也称作连续型制造)的一种制造方式，是依照生产进度计划把离散的零部件用一定的数量、合理的速度组装成成品的生产过程。离散制造业的特点集中体现在其产品形态、物料种类和加工过程的“离散”：在产品形态上，离散制造的产品相对复杂，由许多零部件构成，具有较为固定的产品结构、原材料清单和零部件配套关系;在物料种类上，离散制造企业生产较多种类的产品，这些产品有的相关，而有的不相关，因此产品的物料种类复杂繁多;在加工过程上，各零部件经过或并联或串联的加工，加工成的各个零部件又经过部件装配和总装配的过程形成最终成品。相对流程型制造的硬件设备决定产能，离散制造业的产能主要是受加工要素的配置合理性影响，而加工要素配置是否合理又与企业管理水平密切相关。因此，在离散型制造业推广ERP管理思想、实施ERP软件系统具有重要的意义，能够助力离散制造业改进管理水平、提高生产效益。

2、离散制造业ERP系统实施难点与建议

2.1离散制造业ERP系统实施难点

离散制造企业实施ERP项目，具有涉及面广、企业产品品种多、实施难度大等特点，主要的难点在以下三个方面：

(1)数据准备。数据准备是离散制造业信息化工作最为基础和艰巨的工作，数据准备的进度和质量直接影响着ERP项目实施的进度及上线后系统应用效果。离散制造业企业中“两层皮”(设计图纸与实际生产、采购数据有差别)的现象很普遍，导致工艺准备的BOM数据无法为车间和采购在系统中使用，影响计划与生产业务执行，对物流业务也带来不利影响。此外，产品品种多、结构烦杂、车间与仓库盘点麻烦等问题增加了数据准备过程出现问题的风险，数据准备效率与质量很难保证。

(2)项目计划与工作落实。ERP项目涉及到的人员广、工作多，要结合实际的工作情况排出详尽且可行的实施计划，将各项工作按照规定的时间分配给最正确的人员去完成。实施ERP的大量工作存在串联关系，加之项目组成员平日还须忙于自身业务，这就增加了项目拖期的风险。

(3)人员水平。由于离散制造企业的整体信息化水平较低，其工作人员与计算机等信息化工具接触相对较少，缺乏既了解业务又熟悉信息化系统操作的员工，因此难以保证系统的应用效果。

2.2离散制造业ERP系统实施建议

针对上述提及的离散制造业ERP系统实施难点，为更好地开展离散制造业ERP系统实施工作，本文提出如下三条建议：

(1)成立数据准备小组。数据准备是系统实施过程中最关键的一项工作，应当投入足够的资源来保障这项工作的顺利开展，才能提高整个ERP项目的质量与效率。企业应抽调人员成立数据准备小组，完成制定管理制度和惩罚措施、建立数据准备、评审与反馈的工作流程等工作，并在ERP项目实施顾问的指导下管理数据准备工作。ERP项目对企业方和实施方而言都有时间节点的要求，因此在项目初期就应该确定数据准备范围。优先考虑典型产品，由点及面、深化普及、逐步推广，坚决避免贪大求全现象而给ERP项目带来过多的工作量，造成对工作进度和质量的不利影响。同时，实施方须结合多年积累的经验与企业的具体产品，定期给企业方培训与指导，及时了解系统开发需求;而企业方须严格把控数据准备的评审环节，对于数据准备过程中遇到的异常情况，及时反馈给实施方以便寻找非常好的解决办法，并将数据准备工作中遇到的各项经验和教训进行整理成《数据准备说明书》，在不断提高数据准备效率和质量的同时为企业积累知识。

(2)合理制定计划，保障计划可执行性。为保证各项工作有序展开，实施方与项目方都应树立“计划先行”的观念：在周期性的计划制定前，应先总结上期工作进度，分析拖期工作原因，并在下一个周期予以规避，而后双方结合各项工作的实际进度制定计划。同时，为保证计划的可执行性，切勿将目标定的过高或过低，要充分考虑各项工作之间的串并联关系，将工作落实到具体的责任人和完成时间。

(3)加强人员培养。ERP项目的目标绝不仅仅是企业信息化，更重要的是借助信息化契机来提高企业内部管理水平，在规范合理的管理制度的同时为企业培养一批既懂信息化又懂管理的员工。实施过程中，企业方不能事事都依靠实施方，诸多内部管理问题需要靠自己去发现问题和思考问题，最终找到问题解决办法;而实施顾问应更多地要去引导客户主动发现和培养客户独立思考的能力，减少其对实施方的依赖性。只有企业内部的员工主动地为企业培育这样不断发现问题、思考问题和解决问题的工作氛围，企业的管理水平才能有质的突破。

国内离散制造业企业管理者常说 “不上ERP等死，上ERP找死”，其原因除了ERP项目本身具有难度大、成本高、周期长的特点外，也与实施理念、实施方案的是否符合企业实际情况有重要关系。ERP项目难，真正难在变革的推动、高质量数据的准备和企业人员的培养。总体而言，企业要成功实施ERP系统，规范的管理业务和管理制度是根本，高质量的数据是核心，资深的团队是保障，成熟的软件是手段，有效的沟通是法宝。当然，在不断发展和变革的市场环境中，企业如何能够以合理的成本实施ERP等信息化项目来提高企业竞争力，还有赖于企业经营管理者和相关领域研究人员持之以恒的实践及理论的探索。（作者系北京机械工业自动化研究所实施顾问 裘正升）