【 评论】 在编制ERP方案时，经常需要列举一些效益指标，这里找出几个罗列如下：
（1）平均库存下降33％；
（2）平均按期交货率由64％提高到81％；
（3）提高生产率：对装配生产提高20％～40％；
（4）对储备生产提高5％～10％；
（5）减少采购费5％；
（6）加班加点减少到原来的10％。
（7）产品配套率上升10％（批量生产组装型企业）。
（8）设备利用率上升5％（生产任务比较紧的 空谈效益不可取 衡量ERP需要量化指标
【 评论】 在编制ERP方案时，经常需要列举一些效益指标，这里找出几个罗列如下：
（1）平均库存下降33％；
（2）平均按期交货率由64％提高到81％；
（3）提高生产率：对装配生产提高20％～40％；
（4）对储备生产提高5％～10％；
（5）减少采购费5％；
（6）加班加点减少到原来的10％。
（7）产品配套率上升10％（批量生产组装型企业）。
（8）设备利用率上升5％（生产任务比较紧的企业）。
（9）人员精减为原手工人数的2/3（精减的主要是统计员、核算员、财会人员、计划员、调度员等）。
……
这些指标部分是和ERP有关的，确实是由于上了ERP后获得的提升，但也有些指标的提升并不能把功劳都记在ERP身上。比如有一次我看到对一家大型企业的ERP实施报告，里面有一个指标是“销售量提升了5%”。这个指标就不一定是由于实施了ERP才得到提升的，因为市场经济的压力，使得每个企业每天都要进度，你不上ERP，销售量这个5%也要提升的，就是上了ERP，这些功劳也不全算在ERP上。
只是泛泛而谈效益谈管理，空口白牙不用负责任的话，谁都可以说。如果你走进一家工厂，大声对厂长说：“你们厂的管理有问题。”厂长当然会承认，谁都不是圣人，都会有问题有错误，企业当然也是一样。但是具体问题出在哪里，要如何改进，就不是简简单单可以说得出来的。
我们说要解决问题，首先就是要发现问题，只要发现了问题，就得到了解决问题的机会。那么怎样去发现这些管理问题？ERP可以说就提供了这样一种量化分析问题的工具，通过数据的收集和整合，对各管理环节有了量化分析的基础。
一位朋友问了一家企业老总这样一个问题：“你们上了ERP，到底给企业带来了哪些效益？”
这位老总并没有正面回答这个问题，他说：“公司的ERP整体打通之后，所有管理环节的数据都可以直接掌握，这样就可以对各个环节进行数据分析，找出哪些方面存在问题，然后就可以针对性地做相应的改进。并且通过改进后的数据后续反馈，对改进的效果也可以有一个量化的反映，可以分析具体工作的改进效果。当然，这一切都是基于系统对企业的管理整体打通的基础上的，在没有全局打通之前这都是很难做到的。通过改进，逐步优化企业的管理过程。”
这位老总对这个问题的回答得非常到位。所谓“知己知彼，百战百胜”，可是有多少企业能够真正做到“知己”二字？对内部信息把握不准确，管理的改进也就毫无针对性可言，找不到问题也就无从着手解决问题。我们平时碰到疑难杂症，总是要通过名医会诊，只要找出了病因，就可以对症下药，也就可以药到病除了。企业的管理改进何尝不是如此。
ERP只是个管理工具，能够部分减轻工作人员的工作量，规范企业的管理，但不能代替人的工作。通过ERP的数据展示，将企业的一个客观的状态反应出来。通过把握全局，剖析局部，供决策者进行分析企业现状及提供改进方向。至于能够给企业带来多大的效益，还要看这个企业原来的管理基础，企业本身的管理有多大的改进余地，以及ERP的应用的深入程度。很多方面改进的效益体现，并不能完全用数据量化反应出来的。
当然，这一切的实现，还是要看系统的全面应用，能够打通企业管理的各方面，这样基于全局的视角来分析一些局部的管理，才能得出正确的结果。基于一些孤立的应用，是不容易分析出正确的结论来的，不过能够打通全局应用的ERP目前来说真是太少了。
