明眼看ERP实施顾问

明眼看ERP实施顾问

【 信息化】    在写这篇文章前，先说明几个问题。一是这里说的实施顾问不是指那些独立的实施顾问，而是指在ERP软件公司承担实施顾问的人员;二是我写这篇文章并没有贬低实施顾问的意思，我自己也是实施顾问，只是想提醒企业用户，不要太过于依赖实施顾问;三是有者改之，无则加勉，我们才会共同进步。    俗话说，外来的和尚好念经;在企业中，用户对于实施顾问总是有种莫名其妙的崇拜感，有时候，自己商量了半天不能决定的问题，顾问只要一句话就可以解决了。当然，不排除顾问本事的能力确实比企业用户要强，但是，在这中间，或多或少有一些“信仰崇拜”在作怪。

其实，ERP实施顾问没有像用户想的那么伟大，若企业的ERP项目全部依赖ERP实施顾问，则企业的ERP项目一般很难取得突破，因为ERP实施顾问的工资是软件公司出的，其跟软件公司是“蛇鼠一窝”，其是帮助ERP软件公司来说话的。

一、在需求调研时，会避开那些他们软件无法实现的问题。

在ERP项目过程中，需求调研的作用是举足轻重的。一般企业的需求调研过程，是在ERP实施顾问的主导下进行的，顾问提个问题，用户答一个问题;用户不会自动的去向ERP实施顾问阐述自己的需求。

但是，若全靠ERP实施顾问，能够发现企业所有问题吗?先不说ERP实施顾问对企业的状况不是很了解，其只能发现企业的一些常规需求。然而，有一些有“私心”的ERP软件顾问，当自己的软件无法满足某些需求时，他们就会对此闭口不谈。

如有些贴牌生产的企业，会根据用户要求的不同采用不同的商标。这个作业有两种解决方式，一个是按商标的不同对于成品进行不同的编码处理，这种方式管理比较麻烦，特别是对于品号管理来说，工作量会比较大;另一个是通过客户化BOM的特征件或者可选件来解决，这个方法对于管理实务来说，非常方便，但是，在技术上的实现，却有一定的复杂性。当ERP软件不具有这个功能时，ERP实施顾问在需求调研时，会避开这个问题，当用户自己问道时，ERP实施顾问也会推荐用户利用第一种方法解决。

这不能说ERP实施顾问不够负责，而只能说ERP实施顾问是为ERP软件商服务的。当发现有对于他们主人不利的事情，他们当然会倾向于软件公司，帮助软件公司来隐瞒软件的缺陷或者功能的不足之处。

所以，在需求调研的时候，用户即时出于能力的不足等原因，不能再需求调研工作中起到主导作用，至少，也应该在需求调研过程中，主动阐明自己的需求。用户要在需求调研前，要先进行一次自我诊断，发现自己的问题所在。如此，才能够在ERP顾问进行需求调研时，化被动为主动，主动向ERP实施顾问提出自己的想法 ，如此，就不会被对方牵着鼻子走，ERP实施顾问也就不能避重就轻，越过自己软件无法实现的需求不管。

二、会向用户推荐那些光看不中用的软件模块，从企业口袋中捞钱。

有不少客户，刚开始预订的ERP项目成本为50万，但是，项目一结束，算下来的成本达到了100万。为什么会如此呢?这是因为在项目的实施过程中，ERP实施顾问会向客户推荐一些模块，这些模块企业可能不怎么用的道，但是在ERP实施顾问的巧言“诱惑”下，企业就采用了这些模块。但是，当企业真正用这个模块时，才发现上当了，因为这个模块的大部分功能企业都用不着，用到的功能还不到10%。此时，用户在后悔也已经来不及了。拨出去的水，可不是那么容易能够收回来的。

所以，企业在项目规划时，就要明确项目的规模;在项目实施过程中，不要随意的调整项目规模，特别是在ERP实施顾问的循循善诱下，改变自己的初衷。

有些ERP实施顾问的建议是好的，有些也是不好的。此时，用户就要进行判断，是否需要采用用户的建立，购买新的模块。

笔者个人认为，若这个模块不时很急，或者跟其他模块的关系不是很大，则企业没有必要忙着采用新的模块，可以把这个模块放在ERP的第二个阶段实施。如ERP的人事管理模块，跟其他模块的联系不时很密切，若ERP实施顾问建议企业上这个模块时，用户完全没有必要改变初始的项目规划，可以把人事管理的功能放到ERP的第二阶段来实施。

三、对于软件集成，更是闭口不谈。

现在，很多企业在上ERP项目之前，都或多或少有了一些信息化管理系统，如财务管理系统等等。但是ERP售前咨询顾问在企业咨询时，从来不会主动提起ERP系统跟现有的财务管理系统整合;即使用户说要把两者进行集成，ERP实施顾问也会千方百计的打消用户的念头。这是因为，用户若把财务系统跟现有的ERP软件进行集成的话，对软件公司来说，就少了一个利润的来源。而且，应为财务模块现在已经发展的比较成熟，实施起来比较容易，他们更加不会轻易放弃这只到手的山羊。

所以，此时，若企业不站出来，明确的说，自己不想要财务模块，而要求软件公司提供对应的接口，与现有的财务管理软件进行集成的话，软件供应商跟ERP实施顾问的“阴谋”就会取得成功。

当企业在上ERP项目之前，若已经有了其他的管理信息系统，则就有必要考察ERP软件与其集成的可能性。不要听顾问说，不能集成，就放弃了。不能集成，要让其说明不能集成的原因，是因为他们的软件没有相应的借口，又或者是因为两个软件之间实在没有共同的语言而无法集成。

个人认为，企业在考虑系统集成问题时，原则上要求通过集成来解决各个系统之间各自为政的问题;通过各个方面的尝试，还是无法集成的话，再来考虑把现有的管理软件替换掉。

四、不少ERP实施顾问，只会纸上谈兵，而缺乏实际的管理经验。

其实，有些ERP实施顾问的能力并不必企业用户高多少，有些小的ERP软件商，为了降低管理成本，甚至招一些刚毕业的大学生，经过简单的培训后，就让其承担ERP实施顾问的角色。由于ERP实施顾问水平有限或者其没有实际管理的经验，所以，当遇到实际生产管理的问题时，如排程问题、采购应付帐款超期的管理控制时，他们的解决方法都停留在理论阶段，缺乏实际的操作性。若采用他们的方法，对于企业来说，是帮倒忙。

以上这些情况，虽然在ERP实施顾问中只是少数情况，但是，若遇到一个这样的实施顾问，则对于企业来说，是致命的，企业的ERP项目，可能会无疾而终。所以，企业千万不能太过于依赖ERP实施顾问，在项目实施过程中，企业用户要保持自己清醒的头脑，当发现与ERP实施顾问的处理方法有不同意见的时候，要积极的提出来，跟ERP实施顾问据理力争，而不能让ERP实施顾问说风就是风，说雨就是雨。

企业用户要深记，ERP实施顾问本质上是为软件公司服务的，而不时为客户服务，这里指的是受雇于软件公司的ERP实施顾问，而不时独立的第三方实施顾问。