如何识别ERP失败的种子?
【 专稿】
这几天我非常的苦恼,我所负责的ERP项目遭遇到失败。ERP项目失败时,留下一片狼藉,不但成本浪费,而且成员士气低迷,ERP项目团队遭受重创。项目组成员的辛苦加班,换来的却是失败的结局,搞得现在从上到下没有人愿意再谈论那个项目。
项目失败的原因多种多样,在ERP残局中通常可以发现成本失控、项目管理低效等蛛丝马迹。当问到为何项目会失败时,我现在会说:“问题出在我们没有及时识别出失败的种子,反而让这失败的种子茁壮成长为天大的灾难。
一.为什么会走进失败的死胡同?
ERP项目往往以激情洋溢开始,却以一声叹息结束。一旦项目受挫,ERP项目团队就成了替罪羊。项目成员们经常扪心自问,到底是什么原因造成了项目的失败?答案不止一个。如公司、团队和项目组本身有不同的需求状况和环境因素,这些都可能直接影响项目的成败。另外,一些看起来无害的细节,也可能像滚雪球般膨胀,从而使整个项目陷于停顿。仔细研究后,我归纳出主要是项目实施中没有及时识别出失败的种子。主要有以下几个方面:
(1)高层领导分歧给项目埋下失败隐患
我刚来的时候,这个ERP项目已经立项了。我在受命重新组建项目团队时,高层领导的一些分歧给我的工作带来了麻烦。在实施过程中,我发现CIO对该ERP项目不是很热心,并因此与总经理产生了分歧,常常有矛盾爆发。这个事情后来愈发的严重,我的前任ERP项目实施经理就是因为受不了“老鼠进风箱,两头受气”而辞职的。因此,新到任的顾问一定要对履新的岗位进行认真调查,必须清楚高层领导在ERP项目实施上是否存在分岐。否则,这个失败的种子一经发芽成长,将会对项目产生致命的伤害。
(2)需求不明确,常常盲目实施
任何项目,总是先有需求,再有项目。不清楚ERP需求,就好象跑步运动员,穿钉鞋去跑马拉松,就算钉鞋再好,也不可能跑出好的成绩来。最后,只能是脚磨出血泡而自讨苦吃。
一个不切实际的项目目标如果超过了自身能力却又要及时完成,是造成ERP失败的一个重要原因。但这却是我们经常遇到的问题。一方面,我们自己对ERP需求也不明确,不知道要的是什么样的系统,或者懒于系统地整理出来,经常是走一步算一步,不断地提出更改需求。另一方面,由于项目管理知识的缺乏,在实施过程中没有加以严格管理,经常是以想当然的方法进行实施,往往在项目面对困难才知道高估了自身能力。
当这一切都发生时,在“不惜一切代价完成”的思想驱动下,我们又容易作出一些不明智的决策。例如认为项目已投资了太多金钱,要回头也为时已晚。这个项目事关重大,决定着公司的生死,我们没有其它选择了,只有继续进行部署和实施。为了解决这一问题,核心需求不得不弃之不顾,只用来满足过于庞大的项目安排表。结果,这样快速实施出来就是为了迎合项目完工的最后期限。项目最终被抛弃,并受到管理层的埋怨,因为项目留下的只有债务累累的帐单。
(3)人员冲突,埋下的失控种子
社会中充满了冲突和纷争,在ERP实施中亦然。任何在ERP项目实施待过一段时间的人都会看到各种各样的冲突、纷争:部门之间相互指责;无法就重大问题达成一致意见;ERP变革和流程改善会在公司里形成观点完全相反的两派;ERP因涉及权力重新分配,使高管之间的争斗让下属无所适从。对于这些冲突纷争如果处理不当,会为ERP项目实施埋下另一个致命的失败种子。
(4)急于求成,种下进度失控的种子
在把项目重新启动后,我太急了,急需要一个胜利的果实,太需要有一个成果来证明。但急功近利的结局就是犯了瞎指挥的错误,导致ERP实施过程不规范、进度混乱。一句话,乱了,一切全乱了。
为了确保项目能顺利上线,在ERP实施时往往浮于表面,对实施质量失去了严格控制。如此周而复始,拆东墙补西墙急于求成式的救火,没能使项目顺利实施,反而使ERP实施的很多具体工作进行不下去。最糟糕的是部分操作员并未经过严格培训就上岗了,可想而知,结果自然是不到位。最后对ERP实施的抱怨都集中到了项目团队上,项目组成员为此承受了极大的压力。经过这番折腾,项目进度也被耗掉了。
面对危局,无奈之下该ERP项目只有暂停。现在每每回想,总是感慨:项目不是在最后才失败的,也许一开始就有失败的种子埋下。我们不但没有及时发现,反而不断的精心灌溉以让失败的种子茁壮成长。