耗费巨资引进并成功上线ERP之后，庆功宴席散了，聚光灯暗淡了，故事似乎圆满结束了。
但残酷的事实往往没有如此顺理成章，ERP系统实施者在经历了“八十难”后，还有“第九九八十一难”在考验着系统实施者的耐心和智慧，这一难就是“磨合”，也是取得“真经”的必经之途。
案例：小数据后的大问题
某机械公司于2004年花巨资历经千辛万苦将某品牌ERP系统成功上线，正当他们以为可以松一口气、充分享受一下成功愉悦的 ERP项目 实施后需要进一步磨合
耗费巨资引进并成功上线ERP之后，庆功宴席散了，聚光灯暗淡了，故事似乎圆满结束了。
但残酷的事实往往没有如此顺理成章，ERP系统实施者在经历了“八十难”后，还有“第九九八十一难”在考验着系统实施者的耐心和智慧，这一难就是“磨合”，也是取得“真经”的必经之途。
案例：小数据后的大问题
某机械公司于2004年花巨资历经千辛万苦将某品牌ERP系统成功上线，正当他们以为可以松一口气、充分享受一下成功愉悦的时候，系统的问题接二连三地暴露出来。
其中既有人员操作不当带来的问题、又有流程变革带来的问题、还有很多是实施过程中留下的后遗症。
如今这些矛盾一起爆发，带来了一系列的数据错误以及由此引发的管理混乱。
信息中心主任敏锐地意识到，如果数据错误不能控制在一个可以接受的范围内，用不了多长时间整个系统就可能沦为一个“垃圾进、垃圾出”的摆设，前期付出的所有努力都将化作流水滚滚东去。
于是公司以ERP实施小组成员为主，迅速成立了一个专门的项目小组，试图系统地解决这一问题。
项目小组成员认为数据错误是一个复杂的“综合症”，决不能头疼医头、脚疼医脚，必须找到隐藏在表象背后的多个深层矛盾。为此，项目小组首先采用头脑风暴法，对数据出错率高的原因进行初步分析，并一一标记在鱼骨图上。
在整理出上述分析框架后，项目小组成员系统的对上述可能的原因分别进行了访谈和问卷调查，对出错的原因深入剖析，确定了导致数据错误的三个主要因素。
频繁调整的生产计划
由于市场激烈竞争导致产品生产计划的经常变更，随时需要增加或减少订单，需要修改产品出产计划，而目前生产计划中的零部件有些已经开始领料，有些正在加工中。
如何终止这些执行中的生产计划，改为执行其他计划并处理零部件库存等问题是一个巨大的挑战，需要对ERP中的生产数据进行大量的调整。
由于大量的数据修改难免产生错误，以至于造成信息流与物流的不一致，ERP生产计划失去可信度。这种频繁修改ERP数据产生的错误占错误数据总数的40%左右。
技术数据资料问题
经过统计，项目小组发现技术数据资料错误占了错误总数的30%左右，错误来源包括以下几种:
(1)原始数据信息错误
技术部门提供的原始资料的不正确，不完整，不统一问题时有发生。零部件加工的数量、材料、定额、工时、路线、工作地等存在错误，甚至出现一个产品同时有多个版本等情况。
(2)ERP的期量标准偏差
在ERP实施时对ERP的期量标准进行了统一和规范，但是由于近一阶段销售额不断地大幅度攀升，期量标准也在发生变化，造成一些ERP标量数据与实际运行发生偏差。
(3)数据维护的时效性差
技术资料更改的时效性差，数据源单位在ERP数据的更改、维护方面不及时。常常因为材料、工作地等资料更改不到位而影响生产,使一些急需的零件加工不出来，而不需要的零件一直在生产。
激励不当
系统上线后，业务部门整天埋怨IT部门工作做的不好，系统不可靠，数据经常错误，还不如原来手工操作，并警告IT部门如果再这样他们就不用系统了。
项目小组经过调查发现了问题的原因，原来业务部门的抱怨很多是假的，深层原因是激励机制设计存在缺陷:企业对系统数据准确性的考核指标只有IT部门的员工承担，并有相应的激励和惩罚机制。而真正使用系统的各个业务部门的操作员和业务主管，则不会因为系统数据不准确而影响他们的个人利益。
这样的话，他们在数据录入和修改的时候就很随意，有的时候甚至故意让数据不准确，以掩盖他们工作中的一些问题。这类错误占了错误总数的15%左右。
而其他如操作不当和系统本身原因产生的错误分别只占错误总数的8%和5%，都不是造成数据错误的主因。
找到了主要原因，就为寻找解决之道提供了思路，项目小组在反复调研后，确定了以下几条解决方案:
合理组织ERP生产计划
(1)确定产品运行ERP计划的原则:试制产品不运行ERP计划。由于产品试制期间技术更改频繁，图纸修改量大，而ERP数据很难与其同时进行准确的改动，很容易失控造成信息流与物流的不统一，因而试制产品先把技术资料整理后再安排ERP计划，这样就减少了因数据更改不及时问题的发生。
(2)对于市场需求变化频繁的产品要慎重运行ERP计划。加强生产计划管理，一旦调整计划就要确保ERP计划调整后数据的准确性。
开展CAD/PDM/CAPP/ERP数据集成
由于手工录入数据产生的错误概率、重复劳动和各种环节的手工干预，给ERP手工采集数据带来了许多问题，很难保障数据录入质量。因此企业CAD/PDM/CAPP/ERP数据信息的集成被提上日程。
通过CAD/PDM/CAPP/ERP的集成，可以把企业中涉及到的所有信息资源进行彻底的清理和规范，从根本上具备了数据流通渠道缩短、人工干预减少、无重复劳动、数据准确性大幅度提高的可能。
这一计划在2005年完成，试运行以来得到了产品设计和工艺技术部门的充分认可和欢迎，进一步改善和加强了企业的基础工作，减少了数据的出错率。
调整激励机制
针对调研中发现的问题，公司对相应的激励机制作了调整，具体如下:
(1)ERP维护和使用工作列入公司年度经济工作重点，制定完善的工作计划，并监督考核工作计划的执行。
(2)ERP使用将作为中层干部年度政绩考核的重点之一。
(3)修订和完善ERP维护的工作程序并纳入管理制度中。
经过综合治理，数据出错率大大降低。实践证明，项目小组采取的措施必要而及时，达到了预期的目标。
上述案例只是一个个案，但这个个案反映出的问题却是具有普遍性的:ERP系统上线后的一段时间内，在紧张的系统实施过程中存在的隐患，以及在系统实施后由于业务流程和工作模式的调整带来的不适应等问题会一起爆发，处理不好，就会前功尽弃。
跨越幸福曲线的“陷阱”
大多数企业在实施ERP过程中，都会经历一个类似于过山车的起伏跌宕的过程，有人形象地称之为“幸福曲线”。
这条曲线将ERP系统实施根据时间的推进分为四个大的阶段:准备阶段、咨询阶段、方案实施阶段、持续改进阶段，人们的心情和对ERP的感受也会随着时间的推移而起伏波动，最终形成了上图中的这条“幸福曲线”。
很显然，在这条幸福曲线上，红色线条并没有随着系统的成功上线而平稳上升，而是还有一段向下弯曲的颇像“陷阱”的曲线，这段曲线表明用户的满意度在经历了“八十难”后还要再忍受一段时间的折磨，这段时间就是系统实施完毕后的“磨合期”，我们不妨把这段磨合期称为系统实施的第“九九八十一难”，它是黎明前那段短暂的黑暗时期。
如上面的案例所看到的那样，企业在实施ERP后，原有的企业务流程和业务习惯由计算机技术进行整合后，传统观念很难迅速认同、流程的变革也很难在短期内达到完善，实施顾问在系统上线后也纷纷离去，在这种情况下，前期被忽略或隐藏的潜在问题可能会一起爆发，矛盾和碰撞不可避免。
碰撞之后，是艰难的磨合，新旧观念、流程之间的缝隙，必将在磨合中发展和完善。可以说，系统实施的风险没有随着系统的上线而终止，而是转移到了磨合阶段。
中国古人常说“行百里者，半九十”，以警醒人们不要在最后关头功败垂成。国外大量的数据调查也显示磨合期是一段充满危机的特殊时期，处理不好就极有可能掉进“微笑曲线”的陷阱，前功尽弃:
根据Meta集团对财富500强企业的调查发现，1/4的企业都承认他们的ERP系统在发挥作用之前的一段时间内困难重重，许多实施ERP项目的企业都表示非常后悔。Meta集团的调查显示，新系统完全建立之后，大概还需要8个月之久企业才会开始看到收益。
在德勤(Deloitte)对财富500中的64家公司的调查中，也有近四分之一的企业承认，他们的经营业绩在ERP系统运行后曾经历了一个下滑期。
据调查，造成业绩下滑的最普遍的原因是ERP运行后每件事情看起来和操作起来都和原来完全不同，当人们不能按照熟悉的方式工作和对新的工作方式还不熟练的时候，他们就会产生恐慌情绪，业务自然就受影响。
国内外的经验和数据都显示，系统上线后还远远不能“刀枪入库、马放南山”，后面的路可能会随着实施顾问的撤出、人员的流失、精神的松懈变得更加凶险，因此要平安渡过磨合期仍需厉兵秣马，再接再厉。
继续坚持“一把手”负责制
ERP上线后，仍然有很多调优的工作要做，比如说由于企业经营特点的调整需要业务流程做相应的调整，各业务部门会提出更高的业务管理需求，这些貌似简单的事做起来仍然充满挑战，还需要“一把手”尤其是各业务部门负责人“扶上马再送一程”。
因此在磨合期，仍然要定期组织会议、整合来自不同方面的声音，制订改进项目，同时坚持不懈地从一线收集使用建议，将系统功能的完善与实际管理需求不断融合。
进一步健全ERP岗位责任制
进一步完善ERP岗位制度，要根据新形势的要求，重新明确每个工作的职责范围，切实做到事事有人管，人人有专责，办事有要求，工作有检查。
在这里要强调的是，ERP系统的完善与维护是全体使用、管理ERP系统员工共同的责任，而不单单是IT人员一己的事，否则就很容易出现案例中所说得那样业务人员故意出错，消极抵制的尴尬情况。
改进发展空间，留住人才
ERP系统上线后，IT人员的工作重点往往从前期的调研、分析设计、开发、培训工作转到了系统维护，ERP从业人员不知道未来企业还需要他们做什么。
由于没有了继续学习和提高的机会，他们往往担心知识和经验贬值，产生失落感和挫折感，一旦遇到高薪的诱惑时，离开就成为必然。
因此，所以系统上线后，CIO要努力创造条件留住这些宝贵的人才。要留住人才最主要的是创造让他们发挥能力的环境，事实上，这一环境在系统上线后不是小了，而是更宽广了。
随着ERP应用的成功，企业可以从被动的业务需求走向主动，更多的去寻找业务部门的需求，促进IT与业务的进一步融合。此时的工作更富有挑战性和主动性，是一种更高层次的应用，将这点与IT人员及时进行交流，可以激励他们留下并继续发挥聪明才智。
完善ERP操作管理制度
通过ERP操作管理制度的不断完善，明确规定上机操作人员对ERP软件的操作工作内容和权限，对操作密码的严格管理等，杜绝未经授权人员操作ERP软件;预防未经审核的各种原始凭证输入系统;操作人员离开机房前，要执行相应的退出命令。
根据本单位的情况，由专人保管必要的上机操作日记，记录操作人、操作时间、操作内容、故障情况等内容，减少人为操作错误和人为破坏带来的损失。
