ERP，梦想的轨道

ERP，梦想的轨道

信心：不是“等死”也不是“找死”

所有的ERP项目无一不强调“一把手”的作用，记者首先想到了解先泰药业的核心人物—总经理谢刚—是如何看待先泰的选择的，毕竟那个有特色的党支部活动是由他发起的。因为种种原因，谢总没能采访到。但从***李总处，得到一个旁注：谢刚是个有魄力、很写意、很有想象力的人。在先泰效益不好的时候，他一手把它作起来，在企业中很有威信。他对企业下一步如何走有很多的梦想。他不认为ERP是个软件实施过程，而是一个管理优化的过程。他想一下子就奠定一个基础。他与我们接触的一家企业老总有相似之处，就是作为新型的企业家，具有很强的内部管理和战略设计能力，而且有种时不我待的感觉。经常与他们接触的时候，你都会被他们激动。

然而ERP的应用也许并不像跨过一条河流那样，可以一下子踏到另一岸上。否则，也就不会有那么多失败的教训了。基于“上ERP找死，不上ERP等死”的感触，先泰难道不怕“死”吗？ERP到底如何托起先泰的发展之梦呢？百忙中先泰另一位领导—副总经理严正人，终于被记者“抓”到了。

据说严总的书柜中除了专业类，最多的就是计算机一类的读物了。但严总谈得最多的还是先泰对管理与ERP的认识过程。他说，其实在医药行业也有一句名言，“上GMP找死，不上GMP等死”（GMP类似于ISO9000标准体系的一种管理规范，专门针对药品生产企业的生产和质量控制，制定的一套管理规范，名为药品生产质量管理规范。目前药品制造企业通过GMP正成为趋势），我们的态度既不是“等死”也不是“找死”，我们不以被动、消极的态度面对GMP和ERP。

先泰在1997年成立后，一度非常强调生产，一切以生产为上。这也与当时华药集团整体发展战略相关，即首先成为“生产中心”。在产品产量上去之后，先泰开始认识到，仅仅依靠生产，不符合市场经济下的新的市场环境，即还需打好管理基础，否则企业走不长远。通过接触一些新的管理思想，先泰进行了用工制度等方面的管理改革，使先泰坚定了前行的决心。但先泰发现仅某个领域某个方面的改革，能够带来一定的效果，但要体现出整体效果，还要全面地开展工作。于是2000年初开始，先泰投入了相当的财力和精力准备通过GMP验收。2001年底通过GMP后，先泰开始尝到了规范管理的甜头。尤其在这个同样需要梳理业务流程、理顺管理制度的改革过程中，磨练了员工迎接变革的心理素质。严总认为，2000年先泰的大改革，使企业上下具备了一定的应变能力，所以实施ERP，并不担心阻力问题。

严总记得很早以前就有ERP厂商到先泰介绍产品，而他本人没有去听。他说，实施ERP要掌握三个方面：企业的需求程度怎样，接受程度怎样，各种资源可以保证项目进行到何种程度。只有各种条件具备的时候，水到渠成地“行动”，才会取得好的效果。

2002年，随着医药市场竞争的加剧，先泰更加体会到，企业要有“市场意识”：在注重产品生产和产品质量的同时，进一步考虑市场反应因素。这就需要企业有一个更好的信息共享和管理平台。同时，几年中不同领域和部门的管理制度的尝试，需要进一步统一起来，以一套体系化的现代管理思想和手段支撑起企业的进一步发展。在集团整体战略之下，塑造企业科学、严谨、务实、高效的形象。于是想到了ERP，先泰期望ERP成为企业运转的一个很好的轨道。严总说，我们可以在ERP的轨道中再不断发现问题，不断优化。事物的发展就是P（计划）D（做）C（检查）A(总结改进)的循环。如果指望ERP上马之后，一下子什么都改变了，不够现实。我们的这种认识与***倡导的企业流程优化的理念是一致的，同时，他们通过与台湾鼎新公司合作，引入的易飞ERP系统也是经过中国国内企业实践应用的。所以我们对***充满信心。

与严总的交流，最后得到这样一个印象：能够轻松面对ERP，因为先泰的领导层在心里有杆称。他们对企业的了解、对未来发展的期望、对提升管理水平的渴望，加上企业先前工作的基础，使他们认定，这是实施ERP的最好时机。而***自身作为信息化建设的成功案例，管理水平高，同时也是ERP的提供商，是个非常令人满意的合作伙伴。

未来：事在人为

都说一个项目的成功与否，关键是用户的态度。用户的信心是成功的重要保证。但用户对ERP的理解毕竟是理念层面的，作为在操作层面经验更加丰富的ERP供应商，***管理系统公司如何做好“保障”呢？***管理系统公司北方区副总经理李建东说，ERP项目中管理角度的风险，一般来自用户对ERP项目的认识程度和对ERP项目的控制力度、管理力度。现在来看，先泰的领导在这两方面有基础和信心；至于技术意义上的风险，***已经作过很多医药企业的项目，可以说比较轻车熟路。但一个企业能把业绩作上去，一定有它的特色和经营秘诀。从这点出发，也可以算是全新的课题。ERP的实施，“事在人为”是不错的，最关键的要看未来企业微环境和外部大环境如何影响。