国内企业投资ERP战略性分析：如何介入

国内企业投资ERP战略性分析：如何介入

那么接下来我们再从实际应用的角度来做一些具体分析。

先从改善内部环境的角度来看，笔者并不赞成企业迅速投入大量的资金匆忙上马信息化项目的建设，因企业管理层和员工对ERP的不甚了解，可能阻碍该系统发挥最大的能量。在短期内不仅无法给企业带来效益，而且还会给资金带来压力。当然，笔者并不是建议企业当前都采取持观望的态度，对于信息化不采取任何作为，而是建议可以从各个部门开始，购买一些小型的软件或自主开发一些管理系统入手，并逐步引入到相关的工作环节中去。这样做的目的主要是培育企业内部信息化运作和管理的环境，在达到一定程度上优化内部管理流程的基础上，也为将来实施信息化做好各项准备工作，同时还可以避免前期大量投入可能产生的风险。

也许有人对此抱有疑问，认为以后总是要开发完整的ERP系统，可能造成前期的软件和后期的ERP系统难以集成，采取这种做法是否会造成前期投入的浪费，而且当企业内部习惯了这些软件的操作和管理之后，也并不能完全“复制”到新的ERP系统中去，到时候还要重新培训和学习，那么前期做的是否都是“无用功”呢？答案当然是否定的。

首先，ERP更多承载的是一种管理理念，判断一套信息系统好坏的关键并不在于ERP系统的价格以及技术的先进性，而应该是系统是否真正适合自己企业的应用，适用的才是最好的。所以你根本不用担心现在用的功能性软件将来就一定会被替代，如果企业上下一致觉得这套软件的确不错，非常适合自己企业，那么完全可以在此基础上进行开发和完善，不必为了追求时髦而购买最新的ERP系统，而且随着企业应用系统集成技术的不断完善，企业通过统一的平台将各种软件集成起来的可行性将大大增加。

其次，即使将来这些软件都会被淘汰，但是通过一段时间的信息化运营和管理实践，企业内部都逐渐形成了良好的信息化技能和管理理念，甚至是信息化管理的企业文化，那么无论将来软件发生何种改变，企业都能够很好地适应到信息化管理的环境中去，更有利于企业实施信息化的创新和改革。

最后，任何先进的ERP系统都会面临着被淘汰或更新的趋势，所以，追赶潮流不但无法实现企业的初衷，而且耗费巨大，相比较先期投入少量资金购买或开发相应的软件来说，选择后者将更有利于企业节省成本。况且，即使你有非常先进的ERP系统，但是你的上下游业务伙伴并没有信息化的能力来和你形成内外部信息化协同的功能，那么就像我前面所说的，ERP系统在这种情况下并不能发挥出最大功效，从而也就很难实现企业所预期的效果。

从实施ERP的外部环境来看，上下游业务伙伴的信息化应用状况、企业在所属行业内的市场地位、企业所处的发展阶段和自身规模，都是决定企业是否实施ERP的重要因素。

顺着这个思路，我们就再来分析一下对于实施ERP的外部环境判断依据。笔者认为在分析外部环境中有以下几点可以作为判断的关键性因素。

首先，当然就是企业的上下游业务伙伴的信息化应用状况。如果企业的上下游业务伙伴都已经成功实施了ERP或SCM系统，那么这个时候就应该选择及时跟进的策略。所以，这是判断企业是否要及时进行信息化改造的关键因素。

其次，是企业在所属行业内的市场地位。如果企业在所处行业内处于领导地位，那么企业就应该尽快并且积极的开展信息化建设，因为信息化系统的建成将有利于促进上下游业务伙伴的信息化的建设进程，而对于企业自身来说，能够因此吸引更多的业务伙伴通过信息化工具实现双方利益的增长，最终有利于促进和稳固企业在行业内的领导地位；那么如果企业在行业内并不具备领导优势，且受条件限制短期内难以和第一阵营的大企业进行直接竞争的话，笔者比较倾向于建议这些企业在当前情况下不要盲目地率先投入大量的资金进行信息化建设，因为这样投资的风险会很大，而且很难对上下游业务伙伴及行业内其他企业的信息化建设起到推进作用，从而容易使企业自身走上信息化的“独木桥”，难以获取预期的效果和回报。

最后，企业所处的发展阶段和自身规模也将成为判断是否开展信息化建设的重要因素之一。

企业如果出于初创阶段或者是成长阶段，企业规模并不是很大的情况下，企业只需要根据实际情况来开展有效地信息化管理，如购买或开发一些功能相对单一的管理软件，因为在这个阶段，企业所需要重点考虑的是寻求生存和最快速度的发展，如果过多地把精力放在信息化或系统整合上面，反而将会对企业的发展产生负面效应，所以这类企业应该暂时弱化信息化的概念。对于那些迈入成熟稳定发展阶段的企业来说，在当前环境下，在没有生存和发展的压力下，它们更需要创新来激发新的增长机能，所以尽快导入信息化管理轨道无疑将对其成本控制，业务协同，并购管理等众多领域产生有益的帮助。