深度揭密ERP实施的九大失误(下)

深度揭密ERP实施的九大失误(下)

四、员工不支持。

员工的忧虑一：权力的重新分配，影响到自己的即得利益。

一般来说，人总是自私的。有时候为了自己的利益，会不顾大局。所以，当上ERP项目时，由于用户对此项目的不了解，就会担心上这项目会，自己的利益会不会受到损失。如会不会加重自己的工作内容，会不会收回自己的审核权利等等。

员工的忧虑二：自己不懂电脑，不会打字，担心自己会被淘汰。

在ERP项目实施过程中，有可能最大的阻碍来自于老员工。一方面，他们资格老，关系网复杂，他们一反对，就算心里想支持的员工也会沉默;另一方面，这些老员工大部分不怎么会使用电脑，有些甚至打字都不会打。他们担心到公司上信息化项目后，自己的地位会被人代替，自己将被淘汰。所以，他们会千方百计的来阻碍信息化项目的开展，不光光是ERP项目，任何的信息化项目都会遭到他们的反对。

员工的忧虑三：前期准备工作繁重。

ERP的前期工作无疑是非常繁重的，如要重新整理基本资料，要核对BOM清单，要把数据导入或输入到ERP系统中去，需要项目的培训，系统的演习，在一段时间内，还需要运行两套帐。

针对以上员工的忧虑，笔者建议八个字，软硬兼施，恩威并重。或者叫“大棒加金钱政策。”

一方面，企业要跟员工谈心，对不会电脑、资格又老、经验又丰富的老员工，这些是企业的财务，企业可以承诺给他们进行必要的培训，只到他们会用电脑为止。另一方面，企业要制定相关的制度，对于那些不顾大局，阻碍ERP项目的人要迅速给予批评。杀鸡敬猴，对于第一个出来吃螃蟹的人，一定要给予处罚。若让这个反对势头形成团体的话，那ERP项目就很难进行下去。

五、基础数据不准确。

错误认识一：物料编码公司范围内不统一。

在手工操作阶段，一把“剪刀”可能在公司的不同部门因习惯不同，会有不同的叫法。但是，上了ERP以后，整个公司范围内，剪刀只能有一种叫法。这就要统一企业内部的物料编码。若物料编码不统一的话，就可能造成一物二码、一码二物的情况，从而给相关操作带来不必要的麻烦。

错误认识二：缺乏数据的审批制度。

很多用户还是只对书面的数据比较敏感，而对电脑上的数据不怎么重视。如物料清单审核时，只对打印出来的单据进行了审核，而把系统里审核的权限，又下放给了下面的操作员。因为系统没审核前，用户可以修改数据。这很容易导致系统数据与书面数据不统一。

对于基础资料的整理，笔者认为应该坚持以下几个原则。

一是在整个公司范围内，要统一基本数据的格式，如原材料、成品、业务伙伴、单据的编码，及包含的内容。

二是基础资料整理是不要怕麻烦，要全，最主要的是要准确。要不怕麻烦的进行多次核对与审核。

三是基础数据有变化时，要及时更新。如生产流程或生产技术的改进，有可能相关工序的工时会减少，此时，企业就应该进行准确的统计，然后把基础数据修改过来。

六、未有效梳理现有业务流程。

错误认识一：想把现有的手工流程一成不变的移到信息化系统中去。

在客户的心里，总觉得ERP是个软件，其应该来适应我们公司的流程，而不应该企业去适应ERP的流程。

其实，这刚好相反。ERP不仅仅是个软件，其中包涵着非常丰富的工具与管理方法。如MRP物料需求计划、定单信用额度控制、预付款控制流程等，为了使得这些管理方法发挥最大的效益，在必要的时候，企业要改变现在在使用的手工操作流程。

若只简单的把手工流程COPY到ERP中去，则根本不需要上ERP这个项目，只要找个软件公司按企业所需要，定制一套管理系统就可以了，成本反而比ERP会更低。

企业想上ERP，不仅是上一套系统而已，其还想通过ERP的标准操作流程，来规范现有的不规范操作，降低企业经营的风险。

所以，若顾问一再的迁就企业的流程，或者用户想一成不变的沿袭现有的操作流程，这都会的ERP的效益产生影响。

如在企业上ERP前，很多用户喜欢先领料再开单，但是，实际情况是很多用户领了料后忘记开单，特别是领的材料比较少的时候，他们认为反正都是用在企业中的，自己又没把他拿到自己的腰包里，能不开就不开了。就因为有这种想法，最后，导致库存数据的不准确。上了ERP后，就不允许这么做。到要求先开单，后领料。不然，就算天皇老子都不想领一颗螺丝钉出去。从而保证库存数据的准确性，进而为各种计划，如采购、生产计划，提供准确的数据支持。

错误认识二：想一口气取消所有的手工流程。

每个人都想一步登天，可是，能够实现的人，又有多少呢。对企业来说，想取消所有的手工流程，是不现实的，特别是在短时间之内。

原因有二：

一是ERP强调分阶段实施，如先上进销存、再上生产、财务;最后上成本、质量等等，上一个模块后，改造该模块的流程，一步步的取消原来的手工流程。在系统转换阶段，有可能还要手工流程与系统流程双向并行，一核对业务的准确性。

二是取消所有的手工流程，不符和80/20规则。有些不重要的流程，如费用报销流程，其给企业不能带来多到的效益，但是，若上ERP管理的话，却要花费企业比较多的精力去管理控制。对ERP项目。本来就比较缺乏资源的情况下，有点得不偿失。所以，在梳理流程时，企业要注意80/20规则。第一阶段或者在后续的一段时间内，只要先把20%的重点作业、流程通过ERP管控起来，那ERP就算取得了阶段性的成功了。若后续ERP运行顺利的话，再来考虑剩下的80%不能给企业带来多少价值的作业流程。

对于流程的梳理，笔者有以下建议：

一是要参考标准流程。

二是要以业务部门要主导。

三是重视顾问的意见，有经验的顾问会提供其他公司的业务流程作为参考。

四是流程制定后要严格执行，防止手工、系统两套流程。

七、一把手工程不彻底。

众所周知，ERP项目需要一把手的积极支持，这种支持是无条件的、坚定的、强力的支持。若一把手没有足够的时间，参与到项目中来，也要赏赐一把尚方宝剑，给项目负责人，让其能够发挥一把手的作用。

一把手在项目过程中，主要起到三种角色。

一是调动资源。

无论从ERP选型，还是需求调研、培训，数据的导入等，都需要消耗企业的资源，包括人力(有时候要加班)、物力(要增加一些必要的硬件设备、会议场所、模拟实验室等)、财力(奖励、培训等支出)，而这些涉及到整个企业的资源，若没一把手，能够调动吗?生产经理能指挥销售员工吗?

二是解决争议。

在进行ERP项目的业务流程重组等流程时，各个部门之间的争议、用户与顾问之间的争议的都会非常的大。而这些跨部门的争议只有一把手有这个权利进行协调，从而保证不会把这些工作上的争议影响到企业正常的生产经营。

三是监督项目的进展，给项目组成员“压力”。

俗话说，有压力就有动力。一把手的积极参与，可以无形的给项目组成员一种压力，这种压力在工作中，就会转化会一种动力。毕竟每个人都有一种表现欲，想在一把手面前秀一手。若一把手不参与项目的话，相信，他们就不会这么积极。