【 专稿】不见得要选择大而全的ERP产品，小而精的解决具体核心问题的定制化产品可能会更加合适，一定要围绕企业的运作瓶颈和核心问题来进行分析选择。
A公司是专门从事电动产品的专业制造公司，无论技术力量还是销售规模，在国内都是首屈一指，现有五家分公司，四个生产基地，年设计生产能力达到200万。
A公司作为行业的领先者，为了获得领先优势，准备在全公司范围内实施信息化，并且成立了信息化领导工作组，由CEO 求人不如求己 ERP选型重在自身流程分析
【 专稿】不见得要选择大而全的ERP产品，小而精的解决具体核心问题的定制化产品可能会更加合适，一定要围绕企业的运作瓶颈和核心问题来进行分析选择。
A公司是专门从事电动产品的专业制造公司，无论技术力量还是销售规模，在国内都是首屈一指，现有五家分公司，四个生产基地，年设计生产能力达到200万。
A公司作为行业的领先者，为了获得领先优势，准备在全公司范围内实施信息化，并且成立了信息化领导工作组，由CEO担任组长，CIO担任副组长。
信息化之惑
经过了大半年的选型，ERP公司来了一波又一波，也去ERP公司推荐的客户现场参观了很多，起初大家还非常新鲜，但是随着选型工作越深入，反而越来越糊涂了。加之同行业几家实施ERP产品的公司并不成功，于是本来准备2006年年底启动的项目，也被暂时终止了。企业的CIO俞总对笔者讲了两点困惑。
第一是关于ERP产品的功能。越是一流的ERP产品越是考虑了足够多的可能性。A企业作为国内该行业的领先者，不会考虑二流产品，因为企业从一开始就把这件事情当作推动企业变革的重大管理举措，而不仅仅是一套IT系统，这一点公司上下高度一致。
但让俞总感到很困惑是，虽然每家ERP厂商都在强调要给企业带来一种新的管理模式，但最终结果是大家只是看到站在厂商角度的产品功能，并没有明确感知到站在企业发展趋势和行业趋势角度的前瞻性的管理思路。甚至，从另外一家上过系统的企业那里，拿到的某一流ERP产品厂商的解决思路，和提供给A企业的几乎是一个版本，看不到企业个性和行业个性所在。
第二是关于ERP产品的价值。ERP厂商都在讲通过系统上线，将大大减少制品库存、原材料库存以及缩短订单的完成周期，但是，要问在企业生产运作的哪几个环节上有多大程度的改善，为什么会有这些改善，ERP厂商却莫衷一是，甚至有一个厂商回答，系统运行了，自然就降低了，厂商这样的态度让CIO非常不放心。
企业内部开高层会议时，认为别的事情可以摸着石头过河，但在对待企业信息化上不能这样，想不清楚宁愿缓上，甚至不上，也不能盲上。
到底A企业的信息化方向应该如何把握呢?
