给“失败”的ERP开药方

给“失败”的ERP开药方

【 信息化】    今年，陆续接触了几个要更换系统的客户和要重新实施的客户，在过去的几年里，他们少则花费几十万，多则投资过千万，但他们的ERP系统远没有像他们想象的那样“跑”起来，他们想解决的问题依旧没有解决。然而，可贵的是，过去的挫折并没有使他们丧失应用ERP的信心，他们坚信ERP是应该可以帮到他们的,他们的业务和管理也必须要有ERP来支撑。    上ERP，您准备好了吗？

这是一个最让我惋惜而又令我钦佩的客户。在过去的三年里，他们做了三次ERP上线的动作，但都没有成功，最好的一次，系统运行了3个月，然后又停下来了。我问他，系统为什么上不去？客户方的项目负责人回答：是我们没有准备好。

接下来我讲了三个准备好，他认真地把我的话写在了笔记本上：思想上准备好，流程上准备好，数据上准备好。我进一步讲，ERP项目的推进，多多少少都会给企业带来一些变革，从项目的立项到选型，就要做好企业中高层领导的ERP理念的培训，通常叫“洗脑”，通过深入浅出的讲座和交流，让企业领导接受ERP背后的管理理念，做好接受改变的准备。由于ERP是一个业务与财务集成，物流、资金流、信息流统一的系统，充分发挥信息共享的作用，加强业务活动的计划与控制。这样，势必导致原来手工作业或者是仅仅应用一些部门级的应用软件时所遵循的流程要发生改变，特别是有的流程的变化是跨部门的。但凡涉及到流程的变化，一定要从方案确定的时候开始，就讲清楚，做好相应的流程变化的讨论、教育和培训，流程的培训要一直从领导培训到基层员工，切不可把问题遗留到上线的那一刻，让用户感叹“怎么会是这样”？！顾问常常把“垃圾（数据）进，垃圾（数据）出”挂在嘴边，来强调数据在项目中的重要性，但同时，顾问也要及早向客户说明数据规则和搜集数据的方法，甚至要帮助客户研究判断数据准确性的方法。那个项目负责人告诉我，当时为他们服务的“咨询”公司很注重“实际”不重视“形式”，三年来他们从来没有组织过中高层领导的理念培训，也没有做过正式的流程培训，只是重视系统应用的培训，但是在半年多的实施过程中，顾问没有一个人去了解过他们原有的其他软件系统的应用情况，到上线的时候，ERP系统和哪个系统也接不起来，哪个部门数据的真实性都得不到保障。

你期待的效果在哪里？

ERP上了两年了，老板说，我想看的还是什么也看不到！

我问客户方的IT经理，你们老板想看什么？你知道吗？他说了半天，绕了几圈，其实我也没有听明白。

这里反映出两个问题，一个是沟通出了问题，项目经理没有清晰地明确老板要解决什么问题，老板要看什么数据。清楚了老板要看什么数据之后，再研究老板要的数据ERP里能不能拿得出来，拿得到就尽快拿给他，拿不到要分析原因，研究解决方案，解决不了要与老板积极沟通,不要让非ERP的过也被ERP背着。躲避是不会有出路的。另一个就是目标的管理问题。在ERP项目立项和选型的过程中，是否有不切实际的期望？在项目启动的时候需要建立目标的管理，让老板和项目团队都知道项目要达到的目标，目标一定要是可测量的，经过客观分析可达到的。现在也有专家在研究ERP项目的量化目标，但具体到一个企业，并不是所有的目标数据都可以拿得到，也并不是每个指标都一样重要，不同指标的实现难易也不一样。项目初始，就应该明确分阶段实现的目标。项目推进的过程应该是一个建立信心和保持信心的过程，如果大家长期看不到效果，即便是项目的积极推动者，也会丧失信心。

应用ERP系统以前，尤其是快速成长的中小企业，很多管理上的问题是显而易见的，可以选其中一些作为改善的目标。譬如，帐物不符，表现在财务帐和实物帐核不上，采购帐和仓管帐核不上，采购做的应付和财务做的应付核不上，等等；财务结帐时间很长，有的甚至需要一个多月的时间财务才能关帐，严重影响财务管理和老板的经营决策；库存物料管理没有与生产管理和采购管理集成和共享资料，造成重复采购和物料呆滞，占用资金严重，长期得不到处理，形成大量废料，给企业带来巨大损失；采购、仓管和财务的系统不集成，业务流程缺乏控制点，造成多收料、多付款、重复付款等现象；成本没有得到有效管理，做不到有效的成本分析，哪个客户贡献大，哪个产品贡献大，是个糊涂帐，向客户做出快速的有竞争力的报价也是一个难题；客户资源的保持与维系，做到不同事业部和产品线共享客户资源，不因业务人员的流失导致客户资源的流失。等等。

项目过程中开过几次跨部门的会议？

ERP是一个集成的，跨业务部门的系统。正因为ERP的集成性和跨部门的特点，才不可避免地在项目实施过程中引起业务流程的变化，导致责任和义务的重新分配，需要各部门就相关流程一起坐下来讨论和沟通。

可是，我遇到的几个客户在过去的项目实施中却有着这样的经历：

系统按模块分步实施：完全错误地使用了业内倡导的“总体规划，分步实施”的方针，没有总体规划的分步实施，把一个集成的软件平台用成了可能是相互割裂的几个小系统，导致后来应用不顺畅，业务不集成。

分模块分部门制定方案：这样的做法很难以整体的观点去看流程，局部部门的交流，使得需求和方案会过分地遵循于旧有的系统或过往的流程，部门间原有的屏障仍然难以打破。

系统的总体分析和总体设计很重要，系统地推进一定要有总体的思想和观点。企业中大量的业务流程都是跨部门发生的，需求和方案的讨论应该以完整的业务流程为单元展开，这样才能及早发现问题，达到完善和优化流程的目的。

你的成本能算准吗？

有的企业用了ERP系统以后，还是抱怨，我的成本还是算不出来。

我们常用的成本管理方法有实际成本法和目标成本法，前者主要用于成本的核算，后者常用于成本的目标管理。标准成本法是目标成本管理常用的方法之一。多年来，我们国家的财务体系重核算轻管理，至今日，多数企业的财务管理职能仍然很薄弱。在实施ERP系统的时候，要根据用户的管理实际和管理基础来决定选用哪一种成本管理方法。比如，在用户还没有建立起标准成本管理的概念的时候，就急于在ERP系统中实施标准成本管理，一定会在应用过程中产生困惑，方法的应用一定是在已经理解概念和原理的基础上展开才能避免麻烦，否则我们就会看到有些用户虽然采用了标准成本法，但在实操过程中有很多定额管理的思维倾向。还有就是，因为没有真正理解标准成本的概念，总是拿所谓“实际”成本的标准来衡量标准成本法的结论，怎么看都说是“不准”。这样做，无疑于拿着一件合身的中式马褂去比量着买西服，这样比下去，西服永远都不会有合适的。

无论选用哪种成本管理方法，有效的成本管理来自于准确的数据收集。但是，有的企业即便是上了ERP系统，还是收集不到准确的工时资料，拿不到准确的工人工资分摊数据，有的材料采购价格要等到45天或者60天付款的时候才跟供应商谈判，这些基础管理的问题要从管理上去解决，为了做到精细化管理，必须要接受顾问的建议，做必要的管理改善和流程调整。