ERP国标实施任重而道远

ERP国标实施任重而道远

【 信息化】    行业在发展、市场在发展、企业同样也在发展，没有一套标准来规范发展的方向和思路，这样的发展只能在混乱与恶意竞争中不断将行业推向无法掌控的局面，我国的ERP市场所面临的局面正恰如其分的说明了标准的重大价值和意义。但是，该如何来制定相关标准，企业与政府、政府与市场、市场与企业之间的关连该有什么样的标准来约束，使其能够进入一个良性的循环状态，为我国的ERP发展起到推动作用。这是目前我国ERP行业比较关注的焦点。

据信息产业部企业资源规划系统(ERP)标准工作组组长邓超透露，2005年9月，ERP国家标准已经在国家标准化管理委员会正式立项。目前，ERP国家标准的制定工作已进入最后阶段，按照国家标准化管理委员会的要求，今年将完成标准制定工作并正式出台。在制定ERP国家标准之初，有两个基本的出发点。第一，是要对用户在鱼龙混杂的ERP市场中进行选型起到指导作用。第二，则是要对ERP厂商的产品开发起到规范作用。另外，邓超还称，ERP标准工作组把80%以上的时间和精力用到了用户需求调研方面，希冀通过提炼出用户共性的需求，为ERP选型与应用提供一个客观尺度。

通过邓超所提到的这两点来看，即将出台的ERP标准主要是想通过对产品选型的标准界定，来规范ERP鱼龙混杂的市场局面。但是，通过一些厂商和专家的反应，认为，这样的标准，并不一定能够为企业选型或者规范市场起到多少积极作用。

汽车零件玩出来的花样行政侵夺科学的灾难美女博客决赛进行北京手机资费下调。首先，国家出台的ERP标准，在推动我国ERP市场发展的同时，也具备一定的影响，这主要体现在企业选型所带来的局限性。如果通过标准来规范企业在实施ERP的过程中的选型，这样一来，很可能会导致生产厂商和需求企业间产品与需求的不同。如果利用标准的制定来规范生产厂商的产品开发和生产，这本身就违背了企业发展的整体思想。

ERP并不像其它产品那样，有一套标准体系，按照这套标准体系来生产产品就能够满足市场需求;而ERP的生产很大程度上取决于市场的需求，几乎没有一个具体的产品标准，企业需求什么样的功能产品，生产厂商就会有针对性的生产什么样的产品，需求企业在选型的过程中，就是对产品性能和自身实际需求的结合。这其间是不需要有具体的标准来衡量的。

生产厂商在生产一种产品之前，会对市场上的需求情况做全面细致的了解，市场需求什么样的产品，企业就生产什么样的产品。而需要实施ERP的企业也会结合自身的实际需求，选择适合企业自身发展的产品，这并不是用标准来衡量的。比如，生产厂商在对市场做全面调研之后发现，目前需求企业对A类产品的需求量很大，而且在很长时间内，这种需求还会呈现逐步上升的趋势，这时候，企业就会加大A类产品的研发生产，以此来满足市场的需求，同时，需求企业对实施ERP之前的各项调查来看，目前A类产品确实能够满足企业自身的各种信息化需求，这样一来，供应与需求之间就会出现一个很好的供需平衡，能够大大促进市场的发展。

如果，标准对选型过程中所列的各种数据或者条件和市场需求的A类产品的实际数据和性能存在很大的出入，这个时候就会出现，生产厂商该不该按照标准生产符合标准要求的产品;另外，需求企业应不应该按照标准来选择不太适合企业自身发展的产品。也就是说，标准对选型的规定，可能导致，市场实际需求的产品和符合选型标准的产品存在本质的差别，这个时候，我们是不能够认为，不符合选型标准的产品就不是好产品，需求企业就不能或者不应该选择这类产品。

其次，据了解，本次标准的制定，主要是综合了三方面的观点来统一制定，一是专家观点、二是生产厂商观点、三是需求企业观点。表面上看来，标准在制定的过程中充分考虑到了ERP行业的发展，但是，仔细分析不难看出，标准的制定还存在很多欠缺的地方。

专家，目前，我国ERP专家大体上可以分为两种阵营，一是主要从事学术研究方面的理论专家，二是能够参与到具体实施的实战专家。而从事学术研究方面的专家，因其自身所研究的对象不同观点也不一样。很明显的体现就是，目前针对ERP的每一个方面，各专家间的说法存在很大的区别，这也就是我国ERP为什么到目前还没有一个统一标准的根本原因。

而参与实际实施方面的实战专家，在通过实际的操作过程中，针对各种不同类型需求的企业所采取的实施手段和产品选型指导也存在很大差别。所以，标准在制定的过程中，面对各种不同的观点，该如何取舍，综合专家的观点之后，能不能真的统一ERP的一些标准，而这种标准的统一对我国ERP的整体发展能不能起到决定性的作用。这也是需要考虑的。

树立起大家对ERP系统的期待和信心，在项目开展之初相当必要，如果成功，这将成为项目实施的突破口。

2005年8月，我受聘于一家港资企业，负责该公司的ERP实施项目。

和老板面谈时，他曾很担心地问过我这样一个问题：在推进项目过程中，如果出现各部门不听从安排和调配，你会怎么办?老板的问题让我马上意识到，该公司在执行力方面存在很大的问题，“管理失控”肯定是高层面临的最头痛的事。

当时，我的回答非常简短：首先，我会从易出成效的事入手，由易而难逐渐推进;其次，人与人之间沟通是需要时间和方法的，我相信自己有这种能力。

茫然和抵触

进入公司后，我才进一步了解到，和众多想上ERP系统的企业一样，公司面临很多急需解决的问题。比如说，不能向已选定的某ERP供应商提出明确的需求，更对该公司的产品缺乏基本的了解，甚至连项目验收标准也没有。

谈到ERP，同事们一般有两种态度：一是茫然，不知道何谓ERP，有些人甚至经常把“ERP”念成“EPR”，经我纠正多遍后仍不‘悔改’，搞得我哭笑不得。

二是抵触，对项目成功缺乏信心。有点ERP理念的人通常知道ERP实施成功率低，头绪多，是个系统工程。再说，企业管理基础薄弱是不争的事实。因此我经常听到诸如“某某企业都没搞起来，我们凭什么能搞好”的言谈。

多年实施的经验告诉我：项目实施的推进工作不仅是个技术活，也是个公关活。人都是有惯性和惰性的，ERP就是要改造传统的观念和流程。如何切入?如何去说服?我采取了以下办法。

实施过程尽量透明化、文字化、规范化

在与高层的交流中我感觉到，高层愿望与基层操作存在很大的差异。如何将高层愿望进行自上而下的解码，转换成基本操作中的工作习惯和准则，是我首先要解决的问题。

比如，高层希望按订单控制材料领料数量，超出订单时要清楚地知道原因。而实际上呢，领料形同虚设，因为生产车间居然有仓库的钥匙，他们可以自主随意领料。有时候开领料单，有时候不开，即便是开出的数据也缺乏核对的依据，物流数据缺乏连惯性和可追溯性。

这种弊端，在采用传统方式管理、缺乏信息化手段的企业中普遍存在。为了得到一张你所需要的报表，就要维护基础数据做好每一张单据。