吴迪：纺织行业ERP应用的前景和思考

吴迪：纺织行业ERP应用的前景和思考

（1）一般ERP厂商将生产过程分为离散方式和连续方式两大类，纺织制造归于连续方式。但这样分类过于简单，需要具体分析。化纤生产类似于化工，是典型的连续流程式，产品和生产工艺相对稳定，要求保证连续供料和正常运行，可以套用这一模式；棉纺织（类似的有毛纺织、麻纺织）则有区别，大多数人认为属于准连续生产类型。生产工序从清花、梳棉、梳条到纺纱、织布各有其自身的生产规律，不仅表现为连续化，更有多机台、多手工操作的特点，对产品质量影响的因素更多；印染工序有前处理、染色（或印花）、后整理、检验，其特点是原料、染化料品种繁多，产品定单千差万别，对产品和在制品质量要求及时跟踪；服装制造不属于流程式生产，从裁剪、缝纫到烫洗整理，涉及面料、里料、辅料，成品有款式、颜色、尺码等众多属性，物料编码特殊；而针织则是染色、编织、缝制、整理，具有以上的多种特点。

（2）按生产类型，纺织企业绝大多数属于小批量多品种和少品种重复生产两种。许多软件将纺织列为后者，但实际上前者越来越多，象印染和服装生产。如服装产品具有极强的节节性和时尚性，批量越来越小，交货要求快，快速生产反应是发展趋势。

（3）按制造方式，企业既面向库存，又面向订单，兼有备货生产和订货生产方式。如服装企业，既有OEM的贴牌生产，要求按时交货；又有自有品牌生产，则注重营销渠道管理。

（4）纺织工业的十几个行业与轻工行业不同，化纤、纺织、印染、服装形成上下游衔接紧密的产业链。如上游的化纤业，面向纺织企业，客户相对固定，产品价格波动不大；而下游的服装业则直接面向消费市场，产品种类越来越多，使用周期越来越短，市场变化越来越快是其特点，这势必影响整个产业链。

要适合纺织行业的应用，ERP的生产管理模块应该考虑这些特点。开发者都认为生产管理是ERP中复杂和困难的部分，需要在基本原理和核心模块的基础上，抓住各种生产过程、生产类型的特点和要求，合理设计，精心实施，不断完善。

4、瓶颈环节的业务重组有必要

关于“企业管理和软件产品谁适应谁”的问题一直争论不休。“量身定制”所带来的低水平重复弊端，已被很多项目证实，软件的应用效果大打折扣，很难达到提高管理水平的目标；要完全“健身适装”，所带来的企业管理阵痛难以避免，项目实施风险加大，有的情况下适得其反。在现实的实施案例中，双方要相互适应，并有一个相当长的过程。这不仅是用户企业，也是软件厂商需要注意的问题。

从管理思想和经营理念层面，企业向现代化管理模式靠拢，与国际接轨；软件产品要考虑行业特点和差异性，尤其是与生产制造有关的部分，如果没有合适的行业版本，二次开发或客户化在所难免。在业务管理层面，从企业实际需求出发，对影响生产经营的处于瓶颈状态的关键环节，进行业务重组和优化是必要的。如黑龙江龙涤集团在实施ERP过程中，首先抓业务重组，抓流程优化，对财务和采购等部门做了扁平化重构，建立了有效的制约制衡机制，取得了显著的经济效益和社会效益，充分发挥了软件产品的效能。另一个规模类似的化纤企业，为了减少实施阻力没有进行业务重组，只是对原有业务结构做了整合，结果实施过程中遇到很多困难，不得不做大量二次开发，既增加了费用，又影响了进度。

因此，对于纺织企业实施ERP过程中的业务重组（BPR），我同意这样的观点：BPR应当与ERP系统实施并行，是小规模的调整，主要针对处于瓶颈状态的关键业务环节，如财务统一，如采购规范，从局部开始，渐进开展，目的是有效地和ERP系统的标准流程结合，顺利推进ERP系统的应用。而有的企业则将业务流程优化先从产品开发、基础数据管理等阻力较小的部门做起，希望在取得一定效果之后争取领导的支持，也是一种变通办法，但效果往往不理想。

总之，BPR对传统的纺织企业是一件难事，但却是不得不为之。在ERP系统的应用达到一定程度和经过一定时间以后，企业可根据发展战略和当前经营状况的需要，将根本性、全局性的BPR付诸实施，对企业管理进行更为成功的变革。

5、行业版本有利于应用和推广

国家863计划制造业信息化工程对ERP的要求为基于先进管理模式并适合中国国情，是一个全面的阐述。

现代企业的先进管理模式体现在管理思想、管理方法、管理结构、管理手段等诸多方面，ERP作为实现该管理模式的重要工具，首先要体现当代先进的管理思想和理论，是一个符合科学标准的成熟的软件产品，而不只是一个原型，更不是为某几个项目定制开发。

适合中国国情是符合中国广大企业的企业规模，适合重点行业的应用特点，满足不同类型企业的差异性需求，弥补企业管理基础和信息化基础的不足。

对于纺织行业，希望知名ERP厂商意识到巨大数量的纺织企业所具有的市场潜力，给予更多更细的关注。在行业管理部门的协助下，选择龙头企业作为试点，投入力量，在两三年内开发出符合纺织某些重点行业（如服装、化纤、棉纺）特点的行业版本，适合这些行业企业的生产流程、生产类型、制造方式。同时，ERP对内应与生产车间的自动监测、自动控制系统相连接，能在线采集数据；对外通过因特网实现更大范围的信息网络、营销网络和电子商务。近期SCM、CRM逐渐走向成熟，结合纺织各个行业上下游衔接紧密的特点，形成广义的供应链管理系统和电子商务平台。

对于行业版本，有的厂商有不同看法。我认为，象ERP这样面向制造业企业、面向生产过程的软件产品应该形成自己的行业特点，这不仅有利于企业选择和应用，也有利于市场推广。现在一旦问某软件的特点，厂家往往说“面向各种行业”，“适合各种企业”，实际等于什么都没说，用户不得要领，无法选择。而“行业百强企业有XX家应用了我们的软件”具有何等的说服力。想用一个版本把所有的行业都套进去，这是市场还不规范的表现。值得欣慰的是，已经有国外厂商将服装制造行业版本的软件应用于中国企业，有的国内知名厂商正在开发棉纺织、针织、服装行业版本的ERP。

开发软件行业版本所增加的工作量是可观的，关键是采用的开发技术和管理方法。这决不是按客户需求定制，不是个案项目，行业版本是具有行业特点的商品化软件，是行业经验的积累，要抽取出行业特征，将用户的特别需求映射到系统中。采用构件重用、系统拼装接口、功能模块装配等软件开发技术和标准化管理，保持软件产品的整体性、规范性和兼容性。这是目前国产管理软件存在的通病，解决得好，就可以通过市场得到更高的回报。

中小ERP厂商也可以按照以上目标在纺织业逐步形成自己的业务范围，充分利用熟悉行业、贴近市场的优势，提升产品的商品化水平。只要把握住用户需求和市场走势，在一点突破，就能占有自己的用户群，保持市场份额，作出品牌。

ERP总体市场扩大，势必走向行业市场细分；部分管理软件产品从通用走向专用，和当初由专用走向通用一样，是发展的必然。纺织行业市场的特点给这一类厂商留有较大的空间。

6、咨询实施水平要提高

有了行业版本，还必须有专业实施队伍才能保证项目的成功，因此有“三分软件，七分实施”的说法。纺织大中型企业中有的有信息管理部门，可以进行需求调研、方案设计、软件选型，甚至自行开发软件，但最近几年这部分人才流失严重；而大部分小企业很难有这样的IT专业人员，这是企业实施ERP的致命伤。因此，对咨询和实施人员的素质要求较高，需要拥有行业背景、了解企业管理、熟悉软件技术，并且具备善于表达、善于沟通的职业素质。高级系统分析员和一支售前咨询队伍。

对于实施方式，纺织行业有少数采用国外ERP软件的企业与专业咨询顾问公司合作，有的请了高校教授、业内专家做管理咨询顾问，参与的程度不同，主要起项目前期推动和协调作用；大部分由软件厂家的技术人员承担管理咨询和实施工作。

某大型化纤对实施人员的评价是：“目前国内的实施人员，多数是信息专业毕业，对企业管理方面根本没有经验。只知道怎么把软件装上去，没有考虑到企业的个性化需求。”企划部经理称还要花很长时间对他们进行行业培训，认为这是项目推动的难度之一。

十几年前，我接触了一家德国咨询公司----奥伽系统(Orga System)公司，专门给纺织企业做MRP软件的实施顾问，在欧洲的纺织厂很有影响。它的顾问大多数不是计算机或软件技术人员，而是纺织工艺工程师、经济管理人员，积累有丰富的相关企业项目实施的经验。而且相当部分不是公司的正式雇员，而是公司固定联系、临时聘用的专家。公司根据项目的行业、规模和不同要求，聘用不同的人员，达到专业咨询的目的。他们在欧洲实施了几十个企业，我曾参观过两个，效果很好。这种方式可以作为国内咨询公司和软件厂商的参考，充实有深厚行业背景的专家队伍。

一般的国内软件厂商很少有自己专门的咨询部门，更缺乏有关的行业专家，这对企业的整体把握和系统的实施效果都产生严重的影响。因此有必要加强自身的咨询服务力量，提高咨询服务水平，形成科学、完善的ERP软件服务体系。对于知名的大型软件企业，咨询会逐步独立于软硬件产品，向企业的经营管理咨询拓展，本身就成为产品，成为品牌，成为新的盈利点。同样，与专业咨询顾问公司或行业中介组织合作也可以达到较好效果，而且成本更低。