一日，采访一用户，做为一名中型企业信息中心的主管，他在公司实施ERP的过程中，遇到了巨大的阻力，其他部门领导的反对、主要领导的动摇、很多人的冷语，给他带来巨大压力，甚至长期失眠。听着他的抱怨，感受到他的惋惜、痛心与无能为力。
ERP这个概念已经说了有些年了，它是协助企业规范管理人、财、物三大流的工具。一些有前瞻意识的企业领导人开始想着借助这一现代化的手段，来武装自己的企业，希望借助一次变法来实现企 成长的烦恼：ERP能否成现代企业的商鞅变法
一日，采访一用户，做为一名中型企业信息中心的主管，他在公司实施ERP的过程中，遇到了巨大的阻力，其他部门领导的反对、主要领导的动摇、很多人的冷语，给他带来巨大压力，甚至长期失眠。听着他的抱怨，感受到他的惋惜、痛心与无能为力。
ERP这个概念已经说了有些年了，它是协助企业规范管理人、财、物三大流的工具。一些有前瞻意识的企业领导人开始想着借助这一现代化的手段，来武装自己的企业，希望借助一次变法来实现企业的革故鼎新。
简单的说，推行ERP的阻力大多来自人员配合和领导支持。
记得以前采访过一家公司，新来的总经理，决定新买一套ERP软件，把自己公司原来研发的废掉。但是原来的那套根本就不能废止，否则生产就会瘫痪 。权利之争的后果，就是两套一起用。 结果，重复的工作太多，人员就要增加，也就加大了开支。ERP的作用是减员增效，结果后来成了增员降效。 管理队伍庞大，就有闲人推诿和扯皮……
这是一个领导者不支持的例子。ERP成了权利的牺牲品。
其他人员的不支持，主要体现在： 一些企业的人或者由于思想陈旧，或者是为了钻企业的空子，对于涉及自己利益的事情就会横加阻挠。与公司里各个管理层相比，推行ERP的信息中心的人势单力薄，没有什么行政权力，一把手不是信息化的专家，过多人的参与，他也不知道该听谁的。尽管一把手的初衷是好的，但用人不当，变法同样会夭折。
所以，道理很简单。既然是变法，就会有受益的人，也会有利益受损的人。而要平衡这些，一把手的推行力度是关键。
或许现代企业在推行ERP的过程中，势如破竹的少，一波三折的多。犹如，古今中外的变法。
自古以来，变法有之，但能够推行下去，并取得成功的，却也屈指可数。我们都知道战国时期有个商鞅变法，1898年有个戊戌变法，两者国力原先都较弱，可为什么商鞅变法能成功，使秦国由弱变强，戊戌变法却未能成功，致使清朝更加衰弱。两者对比有些地方相似，戊戌变法似乎更胜一筹。但为什么措施更胜一筹的却失败了呢？
从变法的人的角度我们可以看到：商鞅变法时，通过“南门立木”，使得人民相信这次变法，在意识上有所认同；而戊戌变法时，却没有任何举动，虽然六君子为变法流血，想唤起民族觉醒，但是却毫无效果。商鞅变法时，秦孝公明辨是非，听了商鞅说的话后，自知有理，不顾群臣的反对，决定全力支持商鞅变法；但戊戌变法时，清朝实际统治者慈禧却自私、顽固、无知却又擅权专制，致使戊戌变法失败。商鞅变法时，主持变法的商鞅是秦国的一个大官员，而且深受皇帝厚爱。当时，秦国因秦孝公的正确领导，大部分官员都是忠君的好官，可以压制小部分官员的腐败。戊戌变法时，主持变法的只是一介草民，没有什么权力，而且清朝政府，都是慈禧顽固派的人，皇帝也无权，只不过是个傀儡。
由此看出，两次变法，人们的变法意识、实际统治者决策的出发点、两次变法中提倡变法人的地位、实力都不尽相同，这也就在很大程度上决定了变法的结果。
当然一件历史事件的成败是很多因素决定的，但是单从上述两个细微角度的对比，或许已经让那些正在准备上ERP系统或者已经在用ERP的企业的老总们，心里已经有了一些结论。
鉴古而知今。变法，是个伤筋动骨的工程，不能盲目，否则可能会葬送掉原来的稳定，甚至会导致整个系统的瘫痪。但是，既然立志决定变法，就应该具备明辨是非的能力和排除压力坚持到底的勇气。
一打抱怨，引来一声叹息，ERP，能否成为现代企业的商鞅变法？
