在与同行交流学习了ERP的实施与应用的“变”与“便”后，湖南长丰汽车内装饰有限公司对于信息化的“D+C”(D-Delivery交付，C-Cost成本)乃至公司经营中的交付与成本都有了更深刻的理解。
“由于我们对ERP的交付和信息化总体拥有成本(TCO)的成功把握，公司信息化项目的实施和应用取得了极大的成功。已经实现了公司经营成本的降低和公司客户高质量的产品交付，有望在管理和经营上实现新的突破。”在 信息化的营养片，ERP吸收好 D+C不能少
在与同行交流学习了ERP的实施与应用的“变”与“便”后，湖南长丰汽车内装饰有限公司对于信息化的“D+C”(D-Delivery交付，C-Cost成本)乃至公司经营中的交付与成本都有了更深刻的理解。
“由于我们对ERP的交付和信息化总体拥有成本(TCO)的成功把握，公司信息化项目的实施和应用取得了极大的成功。已经实现了公司经营成本的降低和公司客户高质量的产品交付，有望在管理和经营上实现新的突破。”在了ERP的实施之变与应用之便以后，湖南长丰汽车内装饰有限公司(以下简称长丰内饰)对于信息化的“D+C”(D-Delivery交付，C-Cost成本)乃至公司经营中的交付与成本都有了更深刻的理解。
大额订单诱发交付“不良症”
长丰内饰是一家中外合资企业，成立于2000年1月17日，是湖南省最大的汽车内装饰总成生产基地。公司主营汽车内装饰件及相应的夹具、检具、工装和设备的生产及销售，引进了专业的生产设备及专有技术，拥有年产10万台套的汽车地毯、顶蓬、门内饰板、 隔音隔热垫、遮阳板等生产线。
随着汽车市场的火爆，公司为了最大限度地满足用户的需求，开始增加产量。增加产量必然要增加采购资金，采购资金增加了，但做不出产品，必然要延长工人的工作时间，延长工作时间后还做不出足够的产品，于是为了应付订单就把一些原来自制的部件进行外协，由此带来了整个企业的物流体系一片混乱。
在这种传统的“革命加拼命”的管理方法中，并没有一套科学的计划体系，而是靠人的主观臆断进行计划。据了解，长丰一个月的最高产量达到了11300台套，而当时平均一个月最多生产6000台套左右。管理层对为什么会出现这种混乱的局面进行了探讨，发现公司的发展瓶颈在于无法保证大额订单按时按量的交付，而且这种不定期的订单让公司的成本支出大为增加。
事实上，整个企业的生产能力已经达到极限，除了扩大厂房和投资外，ERP是非常好的的解决之道。信息化可以提高企业的产品交付能力，并降低企业运营成本，这已经在多个企业用户中得到了验证。周边的同行例如东南汽车成功应用ERP的案例，让长丰看到了信息化管理的威力，经过考察和选型，最终选择了***的易飞ERP，并于2003年8月正式签约。
ERP吸收好 “D”要品质高
ERP项目成功实施的关键在于系统能否妥善的交付。ERP系统不同于其它的应用软件，它的交付绝不仅仅是产品的简单安装，更主要在于实施和服务。交付是一个系统工程，对企业用户的组织结构、业务流程、人员设置等方面都可能产生深刻的变革。影响交付的因素很多，产品的成熟度、培训与服务的专业程度、实施方法的系统化、项目管理的科学化和人性化、顾问人员的专业化等等，都会影响到信息系统的交付。因此，以这些因素为指导来推动项目实施，是保证项目成功的第一步，而这离不开“一把手”的支持。
公司总经理陈武德深知ERP的交付并不是实施方单方面的事情，更不单单只是把系统装好就算结束。它是用户和ERP厂商双方共同参与的一个系统工程，除了系统安装，还包括员工意识的动员和转变、业务流程梳理、系统调试、人员培训、模拟运行等诸多环节。
ERP项目实施的初期，项目遭遇到了阻力：有些领导干部对实施ERP的必要性提出了质疑，有些员工对于改变原有的工作方式和实施规范的操作流程也感到不适应，因此产生畏难和抵触情绪。陈总对此明确表态：“企业信息化需要的不仅仅是产品，更重要的是一种人的观念上的转变。有想法可以，可以给每个人一段时间去想、去体验。想通了接着干，想不通就换岗。”的确，作为一个系统的管理工程，要想实施好ERP，首先要解决的是思想问题，一定要充分发挥“一把手”的作用，对于实施中的阻力，一定要通过一把手强制推行才能进行下去。
在转变员工思想观念的同时，培训也是系统交付中必不可少的一个环节，***(***管理系统公司)顾问在整个交付的过程中为企业里不同的人都提供了全面的培训。陈总表示：“要重视培训工作，这不仅仅局限于对ERP使用的培训上，更重要的是让员工们从整体上认识并了解ERP，真正知道ERP给企业乃至于员工个人带来的好处，从而提高员工们使用ERP系统的积极性。此外，制定好相应的奖惩条例对企业信息化的实施也是至关重要的。”
在ERP项目实施过程中，正是***和长丰内饰双方的密切配合，才保证了系统的圆满交付，使长丰内装饰公司突破了信息化的困局，ERP项目得以成功实施运用。
标准化实施 “C”才控制好
公司上线的ERP系统包括ADM/CMS 基本信息系统、INV存货管理系统、PUR采购管理系统等15个模块。通过标准化的项目实施，目的是为了换来标准化的管理，而管理的提高最终还是为了在“C”上做足文章，突破成本困局。
在开源节流的指导法则下，成本控制是企业管理绕不开的一道坎。企业经营的成本要先从信息系统的成本控制开始。信息系统的成本控制并不是一次性的显性投入，而是一个总体拥有成本(TCO)的概念。
一个信息系统从开发、实施、应用直到最后被淘汰、替代这样一个生命周期中，不但要考虑其产生时的显性成本，同时也包括了在生命周期内所发生的其他成本。例如：为了保证系统的正常运行，保证系统安全性等投入的系统管理成本，对企业各部门提供的系统维护成本，对最终用户的培训成本等。而信息化的成本，不但包括一个信息系统的购置费用，还包括系统运行以后发生的运行费用、培训费用、系统升级和管理费用等。***成熟的产品和规范到位的交付，使长丰内饰的信息化有效规避了二次开发的黑洞，也大大减少了后期培训和维护所需的成本，TCO得到了最优的控制。
系统正常运行起来以后，公司对于生产的成本核算实现了准确的掌控。在实施易飞之前，企业一直采用标准成本法来计算产品的成本。应用易飞的成本管理后，系统可以有效管理物料的消耗和报废，设备和人工的工时消耗，通过各类费用的归集和分摊，从而准确地计算出产品的实际成本。通过将实际成本与标准成本的比较，不断修改产品的各项标准成本值，从而使得企业的标准成本接近实际成本。
公司在成本核算上的实质性改变，使产品的成本计算更加真实和准确。因为成本不仅仅是定价的依据，也是协调生产、采购材料的基础数据，它的准确掌控不仅有助于公司在项目招标中能够快速报价，同时，公司年初编制的预算也更加准确和全面。
在成本控制上的突破，还表现在ERP系统使公司的整体管理成本和人力成本大大降低。上线初期，仓管人员业务水平较低，账务处理不能做到日清日结，每月靠月底盘点数据调整账务，相当部分都对不上。系统成功运行以后，库存账务准确率已达到98%，节省了以往为查账核对所支出的大量人力成本。
“管理是把一座座山峰抛在身后的过程”
当整个市场趋于饱和后，企业间的竞争势必转向内部潜力的挖掘，这时节流比开源更重要。谁的成本更低、谁的效率更高、谁的创新能力更强，归根结底就是看谁的管理做得更精细、更到家。
公司成功上线后，库存出入单据时差控制在0.5 天以内；库存准确率由原先的 60%上升到98%；订单交货追踪准确率达 100%；采购进货追踪准确率由原先的 60%上升到100% ；BOM 完整性和准确度达 99%；提高了员工的工作效率，数据共享，减少了重复工作；提高了对异常事件的反应能力和应变能力，进销存上线两个月即甩掉手工账；生产部门做到时时监控产品的整个过程及进度——现场在制品跟踪；提高生产计划/采购计划执行率；提高应收账款/应付账款对账效率，减少呆账坏账产生。成本准确率也由原来的80%上升到97%。对订单利润的把握有了强有力的支持，对市场快速反应的能力大大提高。
对于长丰来说，管理是把一座又一座山峰抛在身后的过程。在项目不断取得阶段性的成功后，公司又不断续购，目前已主动提出第二次续购，并已顺利签约，定容、定位、定量的三定仓库管理正在导入中，现场的丰田式看板管理也是陈总不远的目标。
