中国ERP市场发展阶段性分析

中国ERP市场发展阶段性分析

如果说“供需关系”的变化在推动社会的发展有些牵强，将其形容成重要因素一定不过分，延伸到对每个行业的分析都能适用，中国的ERP市场也不例外。

需要强调的是，ERP市场不仅指用户群，还包括软硬件供应商、咨询公司等群体，共同营造了一个即“简单”又“复杂”的氛围，简单指客户与软件供应商(或咨询公司)仍旧是买家与商家的买卖关系，时髦一些可以说是服务与被服务的关系，噱头一些可以说是甲方乙方的关系；复杂是指一个特定的客户要面对N个供应商，迷惑、无所适从让客户难以找到感觉，这就让市场变得复杂、良莠不齐，因为每个客户的需求是不尽一样的，而客户总希望选择到最适合于自己的合作伙伴，更何况这个市场正在变得开放，不仅局限于中国的“民族”品牌更有国际品牌的加盟，原来说一脉相传的中国文化容易理解，而现在这么形容已经不实际了，因为更合适、更优秀的产品和服务才是客户的最终选择。

ERP市场可以分为四个阶段：起步阶段、发展阶段、成熟阶段和新起点。我们就每个阶段的特征做一些探讨和分析。

“先有车，后有路；有什么车，修什么路”，这是一个普遍的共识，ERP的出现并非Gartner给取了一个好听的名字，而是市场的需求已经不能被MRP、MRPⅡ所满足，在商品短缺的年代，企业考虑如何组织大规模生产，主要解决的是物料需求和控制合理库存的问题，一切围绕着生产计划；随着竞争的加剧和资源的争夺，同类产品已经出现了很多可以选择的机会，进入了商品过剩的时代，企业不仅考虑产值，已经开始注重生产成本，如何围绕生产资源来提升竞争优势；再进一步发展，全球经济一体化和供需链的形成，企业不仅关注于属于企业内部的资源，供应商的资源、协同生产厂家的资源、销售渠道资源、客户资源等被企业真正认可，如何有效整合变幻莫测的供需链资源将时代推进到新经济时代，成本优势不再是取胜的唯一途径，差异化的发展成为时尚，因为客户的需求似乎代表了“上帝”的指示。

ERP从欧美等先进工业化国家开始普及，因为MRP和MRPⅡ为企业铺垫了良好的基础，当然计算机的普遍使用和企业之间的数字沟通是前提，而中国到上个世纪九十年代才基本普及了财务电算化，但中国的ERP市场的启动却出乎人们意料，在财务电算化进入高潮的同时诞生了ERP市场，准确说是在1998年，中国开始大力宣传ERP，新型的咨询公司快速发展，软件厂家以封自己为ERP厂商而自豪，客户开始审视自己和加强在这方面的培训，当然政府也给予了正面的宣传和指导。这个阶段的显著特点就是：吃螃蟹的少，观望者甚多，在人们印象中ERP的管理思想起源于国外，知名的ERP系统也来自于国外，国内上ERP系统的也是财大气粗的大型国有企业和中外合资企业。

马克思绝对没有想到其思想没有在资本主义发达的欧美广泛传播，而是在封闭了几千年的东方泱泱农业大国中国得以光大，短短两三年时间，ERP在中国儒幼皆知，反而让简单的市场很快复杂起来，一方面ERP供应商多如牛毛，一方面客户无所适从；一方面来自于发达国家的统计ERP失败率高达50%，一方面高喊“中国人自己的ERP”；一方面政府“信息化带动工业化”，一方面企业在窃窃私语“等等看”。不足为怪，中国的ERP市场正在努力向发展阶段迈进。如果说中国制造业的ERP普及率不到10%，这个阶段仍将处于起步阶段。

但中国往往创造奇迹，实际上大家都已经认为ERP市场进入发展阶段(2001年)，就象国正在逐步成为世界的制造中心，尽管中国有8亿人还属于农业人口。发展阶段的前期，往往用“乱”字来形容。在这个阶段，ERP快速被得以认可，企业随着环境的变化和竞争的加剧，在管理变革和信息化的运用方面，逐步由“被动”转向“主动”，由侥幸的等待观望发展到“制胜的必备”，这就是进步。那么这个阶段里市场的方方面面又如何变化呢?

客户由不理性向理性转变，供应商逐渐定位自己的目标客户，不再将ERP当成万金油宣传和出售，专业咨询公司的价值被得到认可，这个阶段的重要特征是“多”，更多的业内人士称为“市场不成熟”阶段。客户的需求明显增多，一方面来自于企业自己的认识，一方面存在“随众”现象；供应商多，目前国内、国外的ERP系统多达几百家，其中不乏鱼目混珠；咨询公司多，仅管理咨询公司就多达几百家，还不包括原来并不涉足ERP咨询而目前参与热炒的咨询公司；并非软件公司和专业咨询公司的中介公司多，将当地的需求资源利用起来与其他公司合作；政府的干预多，各地经委、经贸委、科委、信息办等政府机构和行政事业单位在有效推进信息化的同时同样存在角色错位的现象。正是因为众多因素推进了ERP市场的兴起，但这个阶段可以毫不含糊的说是一个资源巨大利用和巨大浪费的“辨证”阶段，何以见得?

这方面的资源包括人、财、物，还包括并不常提及的时间、精力和情感。一套财务软件的使用，无论s单体企业还是集团性企业的财务人员从选型财务软件(目前可选的范围基本可以框定在十家以内，包括国内外经得住考验的)到培训、基础数据的准备和调整、从三个月人机并行到正常使用，一般也在四各月左右，至少财务部门要“折腾”四个月，而且收效也很明显，财务数据准确、及时编制和出表、财务数据的分析等，基本不会有太大偏差。但ERP牵动企业的整个神经，涉及到企业的所有部门和业务，光企业内部讨论到下决心立项，一般的企业也需要三个月的时间，然后选型(或请咨询公司做相应的管理咨询和IT规划)、网络建设、培训、准备基础数据、产品测试和上线到跟踪三个月的运行，没有半年以上的时间根本看不到效果(成功或失败，或凑合能用)，硬件投资、软件投资、咨询投资等相对于企业的经营收益都是很有分量的。所以ERP项目成功意味着资源得到了充分利用，无论甲乙双方皆大欢喜，而一旦失败，其中除了看得到的硬件设备，其他资源基本属于蒸发状态，这种失败的沮丧将难以表达。