我们先看是一个实例，这是某生产企业对其IT部门的职能定义（当时是写入红头文件发布的）：
我们先看是一个实例，这是某生产企业对其IT部门的职能定义（当时是写入红头文件发布的）：
你觉得这家公司IT部门职能写的咋样，职能是否清晰？以下是笔者的理解，其职能主要包含4点：
负责IT系统的建设；负责IT系统的运维；负责网络与信息安全；负责计算机的维修和维护；其他什么提升安全性、提升信息化水平都是比较虚的。
尽管每个行业，每家企业都在强调“我们不一样！”。
然而，事实上在我国大部分传统企业的IT部门职能是相差无几的。这里为什么我没有将“IT系统设计和规划”写进去，是因为对于大多传统企业虽然在职能描述中有这一项，但各种制度的制约，让传统IT部门失去了IT规划的权利和能力。
情况好一点的，信息化建设的审批权还在IT部门，差一些的就连IT系统的建设，业务部门也会绕过IT自行采购软件，甚至系统的运维都是业务部门自己搞！
在很多传统企业中，IT部门并没有太大话语权，公司遇到经济危机要裁员，也是最早受到影响的部门。
因此，以至于很多IT部门人员自嘲：我们就是公司的网管和修电脑的！。
其一，最根本原因，就两个字：“价值”！
你能为企业创造多大的价值，你就有多大的话语权，这是一条铁律。
传统企业，IT部门只是负责系统运维、网络布线、计算机维修等，一些低价值工作，当然不会重视，甚至不会被尊重。这里并没有“工种”歧视的意思，只是说明传统IT部门的工作，并没有在企业的“主价值链”上，也没有为企业创造出预期的价值，这样就会慢慢被边缘化，失去话语权。
其二，是组织设置
传统企业的大多会在企业高层设置一个CIO，或者由副总裁分管信息化；IT部门设置一个部长，部长下边再分几个科室，如：网络组、软件组、运维组…
大一点企业在各科室下边还会设置一些组长，如：管理信息化组、生产信息化组…
这种组织模式是典型的科层级“金字塔”组织，沟通、协调效率低。对于新需求的反映速度跟不上，问题处理的周期长，因此也经常受到业务的诟病。
其三，是考核机制
传统企业的对于IT部门考核沿用了工业制造或者办公室文职类的条款，亦或是纯项目制的考核。对于企业IT部门的考核机制，没有和企业的真正价值与目标绑定在一起。这视乎又回到了第一点。
犹记得，当年老板给我们的培训：“工作就像燃烧的壁炉，努力是柴，成功是火，想要壁炉着得旺，就需要不断的加柴”。老板是要告诫我们要努力工作才能更快的升职加薪，但受训的我们却在心里嘀咕：“工资是柴，努力是火，想要火着的旺，那你给我加工资啊”。这是人性。
回归正题：那IT部门如何才能不被边缘化？
改变！
在企业数字化转型的浪潮下，IT部门迎来了前所未有的机会和挑战。企业数字化转型，IT部门领导必须站出来，做转型的转型工作的推动者。对上要争取领导重视和支持，对下要培养数字化技术人才、建立数字化技术体系，中间还要做好技术和业务的衔接。
1、重新定义IT
新的时代，IT部门新的使命——企业数字化转型的推动者。这一使命决定了IT部门必须要转型，必须要对IT进行重新定义。
首先，从后端，走向前台，深入业务中来。
IT部门转型，必须要打破“不懂业务、只会修电脑、接网线”的“魔咒”，深入到业务中来，了解业务、学习业务、精通业务。
IT人员只有对业务需求有了深刻理解，才能将现实世界的业务流转换为计算机虚拟时空中的数据流，设计出符合业务、贴近业务的数字化应用场景和数字化产品，帮助业务人员提升效率、降低成本，为企业创造价值。
其次，从运维中心转向赋能中心。
IT部门是企业数字化转型的布道者和赋能者，一方面要帮助企业其他其他部门理解数字化的作用，趋势，从转型的意识上做好铺垫。另一方面，需要通过数字化工具、技术、数据，为业务部门赋能，让业务人员学会使用数字化系统，掌握一定的数字化技能。
再次，从成本中心转向利润中心。
由于IT部门不能直接创造价值，给企业带来盈利，还需要一定的IT投入，因此多数公司认为IT部门成本中心。我认为数字化时代，不能单纯从成本角度来定义IT，而不如将IT投入当作为一项投资。
投资就会有收益，而IT的投资收益，更多的是体现对业务流程的优化支撑，帮助业务的实现增效、提质、降本和创新。另外，在成本方面，企业也不应该仅关注IT的购置成本，更应该放在总拥有成本上。
当IT深入业务成为业务与技术的连接者，当IT以技术驱动业务创新，当IT成为数字化布道者和赋能者，这时候IT部门以不在是成本中心，而是能够为企业创造价值的利润中心。
最后，传统的IT运维咋办？
这里还有一个问题：IT部门都学习业务、赋能业务、创新业务去了，那传统的信息系统运维工作谁来做？
实际上我们谈的企业数字化转型，既包含技术上的升级，也包含业务上的转变。信息系统运维也是一项业务，也需要转型升级。企业可以通过建设统一监控、统一运维的数字化技术和系统来支撑运维工作，例如：应用系统的云化、容器化，IT运维工具的整合以及自动化和智能化，都将提升IT运维效率，减低运维成本。
这样，IT部门就可以将更多的资源和时间放在业务需求的实现和创新之上了。
2、IT与业务的融合
企业数字化转型、数据治理都需要让技术和业务深度融合，但到底该如何操作？
技术和业务深度融合就是让IT走进业务，让业务融入IT，以下三种思路供参考：
第一，让IT技术人员在业务部门和业务人员一起办公和开会。这样就算不刻意去学习业务知识，每天耳濡目染也能对业务了解个七七八八。
第二，让业务部门的人在IT部门办公，让业务人员也理解IT技术人员是如何思考问题的。
实际上，很多企业已经在这么干了，例如：招商银行。在招商银行，业务部的许多人长期上班的地方是在信息技术部而非业务部；而在信息技术部，对于银行业务精通的人也才能当项目组长。招商银行的信息化项目立项，需要由信息技术、业务部、会计部等相关部门一起审核确定，技术、业务，各方都通过才能立项。所以，招商银行的IT部是非常有话语权的，在招行内部被称为“上流社会的人”。
第三，IT技术目标要与企业的业务目标对齐。
数字化转型，IT的目标不能停留在建多少个系统，设计多少个模块，开发多少个功能等技术层面上，而更多应该站在业务的角度，与企业的业务目标对齐，将工作重心放在对业务流程的优化，对管理改进、对商业的创新上。
笔者十分坚信，随着技术的不断发展，社会各界对数字化的认知越来越强，学校和社会在数字化教育方面也越来越成熟，终有一天，技术与业务的边界将被打破。在不久的将来，所有人才都将是数字化人才，只是会按专业分工不同，分为致力于数字化基础设施建设的数字化专业人才，以及致力于应用数字化技术实现业务增值和创新数字化应用人才。
3、打造企业数字化技术“底座”
企业数字化转型，IT部门还有一个重要的职责，那就是为企业构建数字化技术底座。
关于企业数字化技术底座，目前没有一个标准的定义，提的最多的是相关IT产品和服务的提供商，但有一个问题，虽然各厂商都在提为企业构建数字化技术底座，但每家厂商对企业数字化底座的认知和定义是差异的，而且差异很大。
做技术平台的，会认为企业数字化底座是技术平台，提供DevOps、微服务、容器化、低代码等IT基础设施；做ERP的，会认为企业的数字化底座是基于“新ERP”的资源和能力共享中心，例如：财务共享中心、人力共享中心、采购中心、销售中心等；做数据治理、数据仓库、BI的，会认为企业的数字化底座是数据平台或数据中台，提供数据资产管理、数据计算、数据分析、数据挖掘、数据应用、数据可视化等数据管理和应用的能力；做云计算、云服务的，会认为企业数字化技术底座是云计算，各种IaaS、PaaS、SaaS、DaaS，总之企业要数字化转型就要先“上云”……
当然，对于厂商来说，站在自身有利的角度来谈企业数字化技术底座，趋利避害，这也无可厚非。
但对于企业来讲，每个企业的内外部环境、所处行业、企业规模、IT和业务现状、数字化需求等都有不同，所需的数字化技术底座也不同。
企业一定要想清楚，你需要的数字化技术底座到底应该是什么？如果想不清楚，我建议你还是先老老实实搞业务发展、搞敏捷组织、搞人才培养。
4、以数据为抓手，做好业务赋能
企业数字化转型，“数据”是IT部门的最强的抓手，“技术”是IT部门最大的优势。IT部门应当利用好这些抓手和优势，为业务赋能，提升企业整体数字化能力。
工具赋能：
没有数字化工具能做业务吗？当然能！但有了趁手的数字化工具，会极大提升业务的效率，减低业务成本，让业务处理事半功倍。
所以，IT部门应帮助业务打造符合其现状和需求的数字化工具。道理大家都知道，但到底咋样才能打造出这样的工具？
似乎总是会回到了那个IT与业务的“百年纠葛”，“业务说这功能不是我想要的，IT说是你的需求没有说清楚啊！”
说到底，还是需要IT深入业务，业务也需要尽量用技术的思维思考问题。
技术赋能：
数字化转型就是通过利用数字化技术重塑企业的业务模式和信息化环境的过程，因此，数字化转型离不开数字化技术。
当前数字化技术包括：大数据、云计算、物联网、区块链、AI、5G、VR/AR等。
技术赋能，本身包含两层含义：第一，老师要教学生，首先老师自己的先会，另外还得做好教案。第二，每一种技术都有自己的性格，每一个业务也都有自己的性格，只有当技术的性格和业务的性格匹配起来，才是真正的佳偶天成。
数据赋能：
这个好理解，在笔者文章中也多次提过了，不论是“数据洞察”、“用户画像”、“产品画像”、“智能触达”、“千人千面”……
都属于数据赋能的业务场景，其实数据赋能的本质就是“将合适的数据在合适的时间推送给合适的用户”。通过数据分析可以帮助业务优化流程，也可以辅助领导进行科学决策。
