如何避免虎头蛇尾的ERP项目？

如何避免虎头蛇尾的ERP项目？

【 专稿】

历时一年多的ERP项目终于要上线了，对我来说这意味着没日没夜疯狂加班的苦日子要熬到头了。项目组成员接二连三地来表示“祝贺”，可我却怎么也高兴不起来。“胜利的曙光?这话说得早了点。”我一脸苦笑，“还是想想该怎么对付黎明前的黑暗吧。”

ERP项目的收尾工作实际上也如前面的流程重组、需求调研一样重要，这项工作直接关系到ERP系统日后的维护。若项目的收尾工作做得好，则以后ERP系统维护起来就相对简单多了；相反，若收尾工作随便应付了事，那以后ERP系统维护就有苦头吃了。

在ERP项目实施中，项目收尾过程和工作往往不被大家重视。有时因为项目任务繁重，项目组为了按时完成任务忙于埋头赶工，或一大堆的问题急需解决，有时项目经理干脆就把该项工作给忽略了。谈到项目收尾，可能大家都有一大段牢骚，血泪史当然是少不了的。相信谁都经历过在项目“接近”结束的时候陷入困境的情况，以为已经干完了“该干的事情”， 但客户却不断的提出新要求，结果拿起合同一看，天啊。客户要一项一项地对合同的话，根本就不可能验收。我也有过这样的惨痛经历，与大家分享一下。

什么是ERP项目收尾？

实施ERP项目的人都有一个共识，就是ERP项目的开始和收尾最难干。尤其收尾，纷繁复杂是个擦屁股的活，忙了半天看不出成绩，还要受到双方领导的埋怨。加上临近项目结束人心浮动, 同时和对方的关系也因为牵涉到最后的结算，扯皮事儿多，矛盾日渐突出，远没有实施过程中的那种协同配合的热络劲儿。

ERP项目收尾一般分为合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是抓起合同，和客户一项一项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的验收。管理收尾是说把ERP实施期间的所有项目文档整理和归档，并把相关的ERP运维工作转到维护组负责；所有的项目成员一起来把经验教训写成总结，然后所有资料转交维护组。

（1）合同收尾

合同收尾就是了结ERP合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。合同收尾需要对整个ERP项目过程进行系统地审查，找出合同上签订的事项是否已经完成任务。ERP项目实施也象众多的项目收尾一样，合同收尾是最容易产生问题的时候。象管理学上经常提到的80-20理论，花了计划的80%的时间以为完成了项目80%的工作，结果剩余的20%的工作又要花80%的计划时间来完成。

合同收尾往往是ERP项目经理最为头痛的事情，理想的情况下，既要使客户和用户对ERP实施满意，又要使公司顺利地收到   项目资金，造就一个“双赢”的局面。合同收尾验收要核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成，实施成果是否满意，并将核查结果记录在验收文件中。但实际上项目先天就有很多不确定因素，比如说，ERP销售人员在并不清楚项目的具体细节和难度的时候所许诺的事情根本就是一个泥潭，还有由于用户需求不明确造成的不断变更需求等等。

（2）管理收尾

管理收尾是指涉及对ERP项目的验收正式化而进行的项目资料的移交和归档，具体包括收集项目实施记录、ERP功能需求对照表、还有各种参数设置情况表等，最后还包括项目阶段性进度报告。因此，管理收尾做得是否好对降低ERP项目失败率有重大的意义，例如管理收尾文档包括有什么地方可以改进的建议？获得了什么经验？一系列的问题进行分析总结得越多，资料就越丰富，越能形成适合企业自身的成熟的管理模式。

同时，管理收尾也是收集、整理、保存项目记录最好的时机。一个项目的工作刚刚完成，项目成员手头都还保留有工作记录，收集起来是非常容易的。时间久了，有些项目成员可能去了其他项目组，有些可能离职了，到那时去收集可能就晚了，有些记录可能就永远也找不到了。

在做管理收尾时，一般建议事先列一个项目记录存档清单，在项目每一个阶段那些工作记录需要收集、整理和保存，由谁提供，什么时候提供，文档记录格式和要求等等。并告知相关项目成员，除了完成项目工作以外，向项目经理及时提供准确的工作记录也是一项非常重要的工作。有些要求移交给客户的文件、记录，项目经理最好要客户签收，同时一定要自己留好一份在手备案。好多ERP项目跨度达一年多的时间，现在的项目经理可能是第二任、第三任项目经理了，客户的项目主管也可能都换了好几位，这个时候靠什么？无非就是白纸黑字的记录了。作为一个称职的ERP项目经理，一定要为项目做好并保存好管理收尾记录。