无锡动力 揭开ERP成功的面纱

无锡动力 揭开ERP成功的面纱

2006年1月12日，近百名来自无锡、南京、上海、苏州及周边地区的中小企业主来到无锡动力有限公司，无锡动力和***一起为他们提供了一次开放性的ERP实地考察和现场交流。在排它性竞争随处可见的今天，能够如此大胆的将成功经验公之于众，一方面可以觑见***开拓市场的良苦用心，另一方面也足以证明无锡动力的自信。

钱总认为，“ERP的核心跳不开管理这两个字。依照***标准化模式，ERP的产品和实施服务是可复制的。但是，实施ERP绝不是软件和服务厂商单方面的事情，企业自身的管理够不够成熟，内部执行力够不够强，这一点是不可复制的。所以，我不担心会被竞争对手学过去。”

提前绕开雷区

托尔斯泰说过，“幸福的家庭都是一样的,不幸的家庭却各有各的不幸”。套用到ERP行业中就恰好相反，“失败的企业都是一样的，成功的企业却各有其可取之处”。

***华东区副总经理倪自强在多年的从业生涯中，总结出了ERP失败的十大诱因，分别是：产品选择失误，服务提供商实力不足，项目实施周期过长，过度的二次开发调整，企业内部对变革的抵触情绪，缺乏一把手支持，对项目效果的过度期望，项目管理能力不够，基础数据不准确，对实施服务关注不够。这十大风险是每家企业用户实施ERP项目都会面临的雷区。

无锡动力深知：提前绕开这些雷区，完全可以大大降低ERP项目实施的风险。其中，有一半是可以通过选型来规避的，另一半则需要企业用户自己具备足够成熟的意识和足够强的执行力。

在ERP系统实施前，无锡动力面临的问题同绝大数制造型企业如出一辙：物料管理混乱，没有统一的编码，库存的帐、卡、物不能做到一致，财务管理部门也无法对系统进行监督，财务上的物料帐从来都没有和库存帐核对一致过；计划与生产脱节，计划部与车间未能有效地形成一条线的管理模式,制造部门仅是纯做计划,车间接到计划后自己安排生产和控制进度，生产情况没有及时或全面地将信息反馈到制造部门，制造部门对于计划执行与车间的进度或耗料都完全断层。供应部门在做采购计划时，不能及时看到实际库存信息；生产计划部门在计划下达后，无法掌控车间中计划完成的情况；此外，还有统计人员过多，数据收集不及时，数据的准确性不高，价格的变动不能及时通知到财务部门，公司的成本核算不准等等。

事实上，一套成熟的ERP系统是完全可以解决这些问题的，但前提是它必须能够顺利的实施上线，而且作为一项必须的工作一以贯之的坚持下去。无锡动力选择了易飞和***，事后证明，这个选择没有让它失望。

统一编码　用执行力击退拦路虎

解决了选型和认识上的问题，剩下的纯粹是执行力度的问题了。总经理钱汉青为ERP项目小组选了一个充满激情、雷厉风行的年青人做牵头人，她就是财务部经理雷倩，钱总还给她任命了一个不多见的的职位――总经理特别助理。之所以说它不多见的，是因为公司以前从来都没有设过这种职位，ERP项目成功上线以后也随之取消了这一职位。钱总任命的这个职位有它的深意在里面，“特别”二字在某种程度上是可以代表总经理本人的，可以行使只有一把手才能够行使的权力。有了这柄尚方宝剑，雷倩在实施过程中减少了很多阻力。

由于部门经理日常业务比较繁忙，为使项目实施不影响日常的生产进度，雷倩在每个业务部门另外挑选一名骨干人员做为该部门的总责任员，来负责ERP项目内部的协调。在上线初期，雷倩几乎每天都会召集总责任员和部门经理开会，甚至一天好几次，这种沟通机制使得项目进行特别顺畅。但是，挡路虎也颇颇出现。

在编码讨论阶段，公司几十年的历史数据手工操作积累下来，真可谓浩如烟海。更麻烦的是，大部分数据都是以图纸的形式存在。而且设计部的BOM，生产部门的BOM，仓库的发料清单，三方没有一个统一的数据，物料的名称叫法在不同部门都有很大的出入。统一编码就是ERP路途上的第一只拦路虎。在此期间，***顾问吴强、蔡勇，华东区副总经理倪自强，无锡办的经理钱通等人先后介入协调，帮助无锡动力进行BOM断阶。无锡动力所有的部门经理、项目负责人、公司所有副总、老总均参与了进来，完成了无锡动力股份ERP编码操作说明书的编制，内容涵盖从产成品、零部件以及原材料和低值易耗品等所有物料的编码原则。到2005年3月底，基本数据整理完成。４月期初开账的时候，前后一共花了三天时间去核对，财务和仓库人员几乎每晚都加班到两三点钟。这期间，一共导入了几千笔数据，每个品号都有存库量、名称、单位成本、存库金额等多个参数，这些实时动态变化的数据最终都得以完成编码、输入和核对，在ERP平台上完成了有史以来各部门的统一。

流程变革　胡萝卜加大棒

相对前面遇到的一系列困难和障碍，第二只拦路虎则显得更为凶猛，那就是动辄就伤筋动骨的流程变革。很多岗位上的很多人员，在这个企业里长年累月的存在下来，都有他们自己赖以生存的资本，这些资本大多以信息的形式被掌握在个人的手中。上了ERP系统以后，所有的信息都在系统里透明共享，一些职能部门和岗位需要根据BPR来调整和变动，一些有能力的乐于接受先进管理思想的人要上来，一些能力差的跟不上新的管理形式的人要下去，这就触动了一部分人的既得利益。这部分人就成为了项目推进的阻力。这时候，钱总的大刀阔斧和雷经理的巧妙协调起到了决定性的作用。打个不太恰当的比喻，对于流程变革的推进，采取的是胡萝卜加大棒的政策。

无锡动力项目小组和***顾问一起，以***拟定的标准流程为蓝本，结合动力股份实际情况，对销售、采购、仓管、生管、财务等操作流程分别进行了讨论，确立了基本符合实际运作情况的作业流程。在界定部门职能的时候，遵循一个大的原则就是按照ERP系统的标准化流程，尽量往系统上来靠。这样既保证了流程的科学性和先进性，也避免了大的二次开发。对于人员，则是以培训为主，调岗为辅。

以仓管为例，公司有几大仓库，低端的仓库管理人员素质普遍不高，七八个人里面经过第一轮培训下来，只有两个人能够操作，其它人都不行。剩下的人怎么办？大家有两种意见，一种是坚决换人，一种是继续培训。考虑到企业的稳定性，钱总采取了第二种办法，亲自到现场鼓励他们，并由雷经理不厌其烦的对他们进行培训，然后进行考试，考试不合格的再继续培训，再考试，直到大部分人员通过为止。最后，实在有极少数人经过多次考试仍然无法通过，那么说明他的确是无法胜任仓库管理这项工作了，只能转岗当普通工或者下岗。诸如此类的培训明显提高了员工的素质，也让大家对ERP有了更深的了解。

如果说这种培训手段是胡萝卜的话，那么对于某些部门的强行调整就好比大棒。以前公司有一个统计部门，专门进行数据清点。上了ERP系统以后，所有的基础数据都在系统中自动跑出来了，再无需人工统计，统计部也就没有存在的必要了，最后全部归到财务部。同时财务部的人也从整体上根据需要进行了精减，现在一共不到十个人，比以前减少了将近一半。

此外，公司对供应链部的职能也做了重大的变革。原来的产供销是脱节的，供应链部单独负责制定采购计划并执行。现在则把它的采购计划职能全部转到了制造部门。当营销计划制定以后，制造部门依此做出物料需求计划，下单交由供应链部进行采购。供应链部门的大部分职能于是得以往后转移，把一部分精力解放出来了。除了采购执行以外，供应链部更多的新职能是对供应商的延伸管理，不断开发新的供应商。公司原有的采购名单上有360多家供应商，调整后的供应链部开始有精力对这些供应商进行更新和管理了。

项目控制　精细化管理出效益

ERP在上线初期就像一个婴儿，很脆弱，需要无微不至的关怀呵护，大人在这个时候是不能放手的。因为它的成长发育注定会随时遇到问题，而一旦遇到问题就必须马上解决。很多失败案例就是在这个环节上出了问题，最终导致夭折的。所以，实施期间的项目控制就显得至关重要，它能保证项目的顺利进行，并最终产出效益。

任何一个ERP，项目实施期间都要开很多次会，评审会、交流会、讨论会、汇报会等等等等，不管名称上叫什么会，目的都只有一个，就是解决项目中的问题，促进项目的进展。但是项目控制和评审稭核绝不是简单的开个会，在无锡动力的项目进行中，***华东区总经理林德钰亲自介入，运用***特有的标准化项目管理方法，以一套科学的程序来有条不紊的进行。在钱总看来，这种评审的价值极大，对项目的成功实施起到了重要作用。

评审涉及各个层面，由DCM和无锡动力双方共同参与，先是在内部小团队进行评审，再相互之间进行循环评审，然后是各个部门的工作建设和讨论，提出整改意见。它还包括项目计划的制定，明确由谁、何时、做什么、做到什么程度、还要明确检查该活动结果的方法和责任人，做不到怎么办等内容。正是在这样精细的项目控制下，无锡动力的ERP项目才得以最终顺利上线，并为公司带来精细化管理。

近百名无锡周边的企业主，在前往无锡动力公司进行现场观摩的过程中，通过亲身体验和多方交谈，见证了ERP为无锡动力带来的效益。据介绍，从2005年5月份以后，公司现金流量采购下降百分之二十以上，库存数据准确率已达95%，使库存物资实现了帐、卡、物三相符,财务部门与仓库管理部门使用同一套帐。建立起来了公司有史以来最科学完整的一套编码体系。目前，公司的所有的物料，均已在系统中编码，绝大部分的图纸均已在系统中架构了BOM。打开一台电脑，用相应权限的用户名登陆后，所有的物料清单历历在目。

业务流程重组与信息资源的共享，使公司部门工作效率得到提高，这一点是看得见的效益。在生产现场，工作人员把资料即时录入到系统中，计划部门在另一边的电脑中可以对生产的状况了如指掌，销售部门也可以从系统中直接查到订单生产的进度。

另外隐性的效益还包括员工素质得到全面提升。要增强企业的核心竞争力，企业员工素质的提高也是个关键。易飞ERP系统在无锡动力的实施，不仅仅使企业建立了一套信息化管理系统，更重要的是使企业学到了现代管理思想和方法，改变了粗放落后的传统管理模式。钱总表示，“有了这样一次难得的ERP项目管理经验，下一步，我们将逐步把现在的成功复制到集团内部其它分公司，把整个无锡万迪集团都用ERP武装起来。”

结语

通过无锡动力ERP项目的成功，其它准备实施ERP的企业能从中得到哪些有益的启示，专家和用户分别有哪些最深刻的体会呢？

***华东区副总经理倪自强，以一个ERP资深专家的视角，为该项目总结出了五个关键点：首先是高层领导的重视，一把手的支持非常到位；其次要得益于完善的项目小组分工与稽核；第三，以标准软件功能与流程为主，不仅规范了企业的业务流程，而且绕开了二次开发的巨大风险；第四，作为一家制造型企业，无锡动力没有本末倒置的采取财务加进销存的做法，而是以制造为核心，进行产、销、财务的一体化控制，发挥了最大效益；最后，双方在项目前后均给予了密切的定期关注，对于新的流程和系统应用遵循了先僵化，后固化，再优化的螺旋式上升法则。这种循序渐进的模式，在很大程度上化解了矛盾和冲突，保证了项目得以向前推进。

作为无锡动力的一把手，钱总站在企业用户的角度，最后也为此做了一个精彩的结语：“软件厂商在企业的ERP项目中所起的作用固然重要，它提供一套好的管理软件，提供一个好的后续服务支持，以及带给企业一套标准化的实施管理方法论。但是，最重要的还是在于企业本身。企业内部必须要有一支理解力和执行力比较强的项目小组，以及一个能够胜任的项目负责人。这个负责人不见得是企业的一把手，但是至少是一把手可以放心让他去做的人，让他可以做一些跨部门协调的事情，他必须能够带领项目小组完成艰苦卓绝的执行过程。看起来很简单，但这些就是无锡动力成功的要决所在。对于广大即将实施ERP的企业来说，复制类似的成功其实并不难，一方面选择一个好的外部合作伙伴，另一方面加强公司内部的管理基础和执行力。这两点，一个也不能少。”