成功率破解ERP过时论

成功率破解ERP过时论

‘电算化’与ERP同样经历过管理理念、功能扩展、技术架构的多次更新与发展，也存在模块难用失败的情况，为什么初级、狭义的‘电算化’，没有受‘过时论’的困绕呢？主要因为它头上戴着以‘甩帐’为代表的成功花环。而在ERP的上空却长期游荡着失败的‘幽灵’，以至今天引发了是否过时的大讨论。笔者在企业工作40多年，从事信息化软件研发、实施18年，经历了从MIS到ERP的几次兴衰，有感于大讨论的必要，也来发表一点拙见。我认为应该以与时俱进的‘发展论’‘成功论’取代‘过时论’‘失败论’的讨论，在ERP产品的主要管理模式、方法、流程、逻辑和算法原理基本不变，实现企业内、外部信息集成的功能范围不变的情况下，‘过时论’的‘炒作’是弊大于利的；二年前在ERP演示会我遇到一位信息主管，该厂有了财务软件的成功应用，准备上ERP，可惜在调研选型阶段，正好遭遇由‘成功机率等于零’引发的争论，注重实效的企业，对成功如此渺茫的事，怎会轻易决策呢，于是一把手就把该项目停止了，危害可见一斑。经过近几年政府、媒体、供应商的宣传引导，‘以信息化带动工业化’的决策，ERP的管理思想得到了前所没有的普及，ERP几乎成了企业信息化的代名词，企业信息化的春天来了！ERP的春天来了！我们应该很好呵护、培育难得的健康的市场环境，避免不正当的竞争，不纠缠在名称的争论，下功夫解决产品存在的问题，以‘千家万套’的成功率，清除失败的‘幽灵’，破解‘过时论’，推动企业信息化工程快速前进。下面是根据多年实践经验，为取得ERP的成功，对ERP产品存在的问题、研发思路和实施策略的一些思考，供有志于ERP事业的同仁们参考。

以物流动态管理为目标，选择信息流的源头作为实施的切入点

经验证明：成功率与实施周期成反比，必须采用先易后难、分层实施、步步见效的实施方法，一年还不能见到任何效益的项目，其成功率肯定是不高的，软件的易用、易实施性，就应该作为开发的主要目标。为了达到快速实施的目的，根据信息处理的规律，要选择信息流的源头(基层)作为实施的切入点。整个ERP系统应该在初始化后，在库存收发料、车间统计、销售发票订单、财务凭证帐务、设计工艺数据五个方面全面开展计算机管理。实质上就是选择能够反映物流、业务流的原始票据、表单作为企业信息化的切入点，上述五个方面对应的是出入库单、工作票、凭证、订单发票、明细表工艺卡，将这些原始票单数据及时输入计算机，掌握了它们的实时情况，就实现了物流的动态管理目标，物流的及时、准确信息是企业信息化的基本要求，在此基础上可以开展许多管理、控制工作，初见管理效益。上述五个切入点，建立编码系统是其主要准备工作，其中物料编码会直接影响库存管理的实施进度，这一阶段的实施周期依据企业生产复杂程度和管理基础而变化，一般应在3～6个月。车间是计划的执行部门，一般车间作业管理软件，根据计划、调度、统计的业务流程设计，它的运行过分依赖计划，计划又依赖工程数据，就使得车间系统必须在后期才能实施，而车间现场是物流的主要场所，直接影响物流动态管理的实现，这也是传统ERP软件薄弱环节。现在选择能反映物流动态的作业统计作为车间管理的突破点，是对传统软件易用功能的大提升，为此要对软件功能进行扩充，充分发挥工作票、记录单数据的共享功能，以满足工序开完工信息(物流动态)、人员业绩考核、统计系统网络化、成本费用分摊、加工质量信息多项管理的需要。上述除设计工艺数据外，其他四个方面的应用覆盖面应该是100%的，计算机管理在产、供、销、财、技的全面应用是ERP成功的基础，可以作为实施的第一个里程碑。

企业要通过信息化，推动管理革新，实现由科层制向扁平管理的改变，按照扁平化管理的要求，信息流的两头是人工管理的重点，第一里程碑涉及的模块，是信息流的源头，其数据的准确及时录入，是信息化的基础，动态、实时管理的基本要求；它也是主要的人机界面，信息处理量巨大，是体现‘软件易用’的关键点，各系统应该在数据定义、界面友好、操作方便、响应迅速、数据校核上精心设计，以满足易用的要求。

充分运用模拟技术，增强计划功能

从MRP诞生之日起，计划管理始终是软件的核心功能，并融合在各子系统之中，这是IT与管理技术结合的成功典范，正因为有了计算机的高速数据处理能力，许多先进的管理技术才能进入实用阶段。例如：现在只要几十秒就完成了涉及数千个零件、工序的网络计划排产，很难想像如果还要用手工计划排产，这个在50年代诞生的计划评审技术(PERT)，还能出现在管理软件中吗?现在的ERP软件已经容纳了众多的先进管理技术(也说明ERP在与时俱进，不会过时)，它的计划管理功能相当强大，它的高效运行，可为企业带来高的管理效益。实现由订单、主生产计划、物料需求、采购、库存、车间、成本的MRP管理大闭环是ERP成功的主要标志，但是它却是最难实现的目标；因为它涉及销售、计划、生产、车间、库存、采购、财务、设计、工艺等多部门、多系统、多流程、全方位的实施应用；由于它的系统关联性，它目标的实现是要建立在各相关子系统成功实施的基础上，因此MRP大闭环必将是后期才能见效的目标；也可以说它是ERP的‘死穴’，此‘经络’不通，项目不死也成‘植物人’。

‘三分软件、七分实施、十二分数据’，要取得项目成功，就要解决ERP失效率高、实施周期长的行业通病，探索正确的实施策略，实现MRP大闭环，就成为软件供应商、咨询公司和用户的重大课题。从产品角度，需要增强原有软件MRP平衡和计划排产功能，早期MRP平衡的效率低，需要几个小时，只能定周期运行，随着硬件提速和算法的改进，目前已是几十分钟的水平，已有大的提高，但是对于推行JIT、零库存管理来说，还需要提供更快的平衡算法，达到多物料分钟级、单物料秒级，按照专用件、通用件、外购件、低值易耗品，分别提供不同的平衡策略，以满足灵活、随机、实时的MRP平衡，支持按需、实时采购的需要。对于产品结构复杂、单件小批量、产品生产周期在几个月以上的企业，对零件、工序、备料计划，应该提供基于静、动态提前期的，可按产品完工期倒排、零件开工期顺排和压缩周期重排的网络计划排产功能，对于大批量、流水线和流程型企业，则应该提供基于有限能力排产的APS功能，以全面进行计划模拟，实现生产全过程的动态计划调度。

笔者曾经接触过在某工厂长期从事生产管理的高层管理者，该企业曾经是早期MRP有名的获奖样板用户，因硬件淘汰，原系统已经停用，他在重新规划信息化时，说了一句很令人深思的话：‘我们要搞MIS，不搞ERP’；人们不禁要问：一个MRP用了十多年曾经是成功的样板用户，说出了失败的话语，ERP软件怎么啦？是MRP的管理思想过时了吗？不是，他所提的功能需求依然没有超范围，只是原来软件覆盖面小，上ERP未能使日常生产管理计算机化，而一般MIS系统是能够做到的。要知道，手工计划管理是建立在许多台帐、报表上的，参照财务软件经验，‘甩帐’也可以作为实现计算机管理的标志，从用户的角度，如果上了ERP系统，他的多数计划、调度、统计日常管理工作，仍然要依靠原有的手工帐表，那么这个系统还有多少使用价值呢？在最终用户获得ERP不如MIS这样的口碑，我们应该很好反省软件的开发思路。MRP集中计划管理的功能是强大的，借助它可使企业管理容易实现由科层制向扁平化、网络化管理的改变，但它的运行依赖于大量准确规范的数据(BOM、工艺数据)和较好的管理基础，需要进行业务流程重组，因为涉及多个管理环节，这些条件国内企业难以短期做到，而一些软件各功能模块的运行过分依赖MRP生成的计划，数据准备、流程重组便是系统运行的瓶颈，只要计划流程不通，其他效果不见，这种‘中看不中用’的系统，挫伤了实施的积极性，拖长了实施周期引起项目失败的案例屡见不鲜。联想到对项目失败原因的分析，供应商常把数据、重组的责任扣在用户的头上，而用户面对‘同样软件，别人成功你失败，水平太差’的指责，只好乖乖地奉上‘学费’，独吞‘找死’的苦果(能够获得赔偿的精明用户是少数)。这是个不全面、不公平的分析，要知道，企业正因为管理水平低，才产生大量的ERP需求，既然软件是管理模式的载体，难道不应该‘追究’一下软件提供的管理模式的‘易用、适用’责任吗？笔者认为：要成功实现计划大闭环，必须采取降低实施门槛，提供多路(自动计划、手工计划、作业统计)切入点，并在实施中逐步实现重组的灵活方法，以实现不同管理水平企业的快速实施应用，这是软件改进的重点，是一种成功的策略。为了做到全面覆盖全部零件、工序生产全过程的管理，我们不能沉醉于做只适合理想化计划、曲高而寡、阳春白雪式的软件，还需增强‘适合国情’的功能，按‘甩帐’需求，把下里巴人从事的大量手工管理工作计算机化(当然不是翻版)，达到计算机管理覆盖面100%的目标，以满足全厂产品、辅助生产全面快速开展计算机管理的需要，这是第一个里程碑取得成功的基本条件，也可以作为衡量软件‘易用’是否‘适合国情’的主要标志。

财务与业务的一体化是ERP成功的保证

财务与业务的一体化应用主要体现在应收与销售、应付与采购、机制凭证、成本核算与车间统计仓库发料、定额(计划)成本与产品数据上。财务的事后核算，许多数据都来自其它系统，特别是成本管理，其它业务数据还需要手工录入，成了成本系统实施的瓶颈，是财务系统的最大软肋。笔者在八十年代对全厂18个仓库1万5千种物资实现的库存管理系统(网络版)，把材料成本核算与仓库管理紧密集成，作到任何数据不重复录入，动态信息充分共享，提高了管理效率，取得了好的综合效益；财务成本人员也成为该系统有力的推动者，是该系统长期成功运行的重要保证。如果把BOM的应用扩展到设计、工艺部门，产品的设计、定额成本就能方便的计算，这样能在决定产品成本水平的设计阶段就能应用价值工程，对产品成本进行测算、分析、控制，这是一般软件无法做到的。

按照CIM哲理，开发企业信息集成管理系统

在企业信息化过程中，会普遍遇到令人头痛的‘信息孤岛’问题，本来企业的产、供、销、财、技是有机的整体，因为管理与技术信息化的分离，现在被人为的分割为CAD/CAPP/PDM/ERP/SCM/CRM等系统，其中最突出的是产品数据(BOM、工艺数据)管理问题。本来应该共享的一个数据，现在要重复储存在相互独立的多个(4～5个以上)数据库表中，‘制造’了许多‘孤岛’，通常只能采用接口转换、重复录入的使用方法，而一般的CAD/CAPP/PDM软件是在无编码、无计量单位状态下运行的，到ERP使用时，还需人工补充、校核编码，其维护这些数据的动态正确性的难度可想而知；一些ERP项目长期不能获得足够的、正确的产品数据，也是造成项目失败的主要原因之一，这是现有企业信息化系列产品架构的大缺陷，其‘祸首’正像‘千年虫’那样是IT人员(当然也受技术发展的限制)，当看到一些化了几百万实现了‘甩图板’的企业，还在用WORD建立明细表(甚至还用手工制表)，而在CAPP、ERP还需手工输入大量的产品数据时，面对忠诚的广大用户，忠诚于企业信息化事业的软件公司，难道没有‘愧对江东父老’的责任吗？解铃还需系铃人，要开发基于现代集成制造(CIM)哲理的覆盖技术、管理资源的大集成系统，已得到更多的共识，也有按此理念推出的CPC/PDMII/PLM等产品。笔者认为：要消除‘孤岛’，在大集成系统中，可以在数据库层面上，建立统一的数据结构，所有结构性数据共用一套库表，从CAD开始，全过程、全方位采用统一的编码系统，达到数据真正高度共享的效果，这是一个技术上可行的方案，笔者六年前做了ERP与CAPP集成的成功尝试。这当然要作大的投入，对原有系列产品进行升级、整合、改造，作为过渡措施，可以逐步减少数据库表，改进接口程序，首先实现应用大集成，然后再做到产品大集成。艾克斯特公司的CAD/CAPP/PDM/ERP自主系列产品已经进行整合开发，实现了无缝连接的应用大集成。国家今年已启动‘新一代ERP’课题研究，希望能借助行业的力量，在集成产品应用架构上取得新的突破。那些要争做‘航母’的公司，要引领ERP‘新概念’的公司，是否也来‘炒作’一下‘集成大产品’的理念，把视觉聚焦到改进产品、快速实施、实现100%成功率上，首先推出现阶段有普遍需求的能把企业内部资源大集成的‘旗舰’产品，在ERP春天的百花园里，绽放出鲜艳的奇芭，以成功的累累硕果奉献给企业信息化工程。