ERP边界

ERP边界

ERP、CRM、SCM这些管理软件的应用效果，越来越不在于单个系统本身的完善，而在于系统之间巧妙的组合

很多拜访过苏州明基的客户都喝过BenQ员工为之自豪的咖啡，这代表了这家中国IT企业内部的一种文化。其实如果你再多攀谈几句，就会发现明基内部宽松的企业氛围远不止这些。明基电通内部有一个员工门户，里面可以进行各种各样的交流，包括对于员工的培训课程情况；工作事务性申请等等。甚至新员工做满了试用期，发现领到的工资并没有发生改变，可以到网上抱怨“为什么过了试用期还不涨工资？”，主管看到后，可以做出相应的处理；内部通知发出后，每一个打开的电脑就会立刻弹出一个对话框广而告之。这套系统设计之初是为了解决内部员工考勤而发展起来的，一套系统完成了明基电通内部关于人的大部分管理。负责设计的逐鹿软件非常乐意对外推荐这套eHR系统。

在网通内部也有一套完成类似功能的系统，但是不叫eHR系统，而被称为内部MIS办公系统。老网通的员工，公司内部新闻、政策、培训信息，以及日常工作事务性申请等等一切都可以在这套MIS系统里完成。

看过这两套系统的人，都会产生疑问，虽然叫法不同，但功能作用是相同的，到底应该将它们定义成什么系统呢？在实际的信息化建设中，越来越多的系统遇到相同的问题，从不同的出发点开始建设，围绕应用不断扩展，最后形成的系统内容，已经远不止一个概念性名称所能涵盖。所以越来越多的人对ERP、CRM、SCM大三块的传统分法产生怀疑，因为它们之间的边界越来越模糊。“ERPII”的叫法开始频繁地出现在人们嘴边，用于解释那些不太好说明边界的系统。

跨越边界成为趋势

不太好定性的系统，并非少数。这是由于企业应用趋势客观造成的。

大多数管理信息很难分清是企业内部，还是外部的信息。成熟的ERP系统，与CRM、SCM之间的区隔越来越难以说清。一个客户信息在ERP内部可以表现为订单；在CRM内部则表现为潜在需求或者一种后期服务资料；到了SCM系统中，将用这些信息来预测产品原料的采购计划。企业建设ERP时，发现由于不同需求，ERP越来越侵入SCM和CRM的固有领域。通过对供应商管理的扩展，系统延伸到SCM领域；而建立一些客服系统时，出现了隐约的CRM系统。ERP与CRM、SCM三者之间大量的管理对象是统一的，越来越密不可分。而在一些非生产型企业内部，文员的办公OA系统与HR、e-Learning等等系统也出现了大量的内容交错。

这种情形尤其多的出现在ERP与SCM方面。Gartner在1997年鼓励大多数企业在ERP上追加SCM管理，调研报告中指出：“对于那些有着多层销售体系的企业来说，会选择在他们原有的ERP应用软件中追加供应链规划的功能，否则他们就将承担分销成本提高至少10个百分点或者交货不及时、库存失调等各种问题出现的风险。”而到2000年，他们认为这种应用趋势用追加已不足以说明其重要性，Gartner提出了一个全新的概念—ERPⅡ，认为企业从过去主要强调内部运作转向企业之间的外部协作，也就是协同商务。ERPⅡ与ERP很重要的不同，在于大量的SCM成份被包含其内。

这方面在制造性企业里表现得最为突出，而且以新系统带来的供应计划能力最为重要。任选一家实现了订单生产的电器制造商，10000件订单，传统的ERP系统，只能给出10000套零件的需求，而不会根据生产需求或者供应商的生产能力，将零配件的供应分解到不同时段。这一方面增加了库存压力，更主要的是增加了供应商的生产波动。整合了SCM系统后，10000套零件可以分解出周一到周五，应该分别将哪种零件、在哪一天、分别供应多少数量，如此一来大大减轻了企业生产的波动。如果SCM模块建立得好一些，需求计划对企业帮助也非常之大。对供应商完好的历史销售管理，主要是通过渠道库存状况的变化，以及历史生产资料，对新产品的日常需求进行计划。

由于这种趋势，三大系统越来越趋向整合，也使得没有一个ERP厂商愿意固守在老的领地，于是包括国外的巨头SAP、国内的***、***……都纷纷表示了对ERPⅡ的兴趣。表现在产品中，都发布了自己的CRM和SCM产品。他们认为，既然开始兴起企业产品必须以“客户为中心”进行计划和生产，“客户关系管理”必须纳入ERP中。而在网络环境下，企业间联合成集团、联盟，甚至“虚拟企业”进行生产，可以取得“协同商务”带来的效益。因此ERP不仅在功能上要扩展“供应链管理”，而且在技术上要实现不同的ERP软件，可以共享数据，可以有应用程序接口。

***软件公司董事长兼总裁陈佳在自己企业的内部刊物《***新视野》中撰文表示，在ERPⅡ塑造的开放结构中，增加了CRM/SCM等内容，以保证企业前、后台资源的有机集成。使企业的资源管理及信息管理更进一步，并促进传统企业向“电子企业”转化。

一时间，由ERPⅡ引领起一场应用风暴，这在2002年上半年的一些供应商产品发布上，供应商们频频表现出扩展原有ERP的意图。***在发布“企业信息化整体解决方案v1.0”中，提出自己的ERPII概念。新中大在自己新推出的“互动管理”中，客户管理和供应商管理被非常突出地安排在其ERP产品中。

是目标不是出发点

ERPⅡ最大的贡献在于帮助企业用户根据现实竞争需要，描绘了未来理想应用的模式，但并不等同于建设概念。虽然ERP供应商对于ERPⅡ赞声不断，但并没有谁敢于将自身产品定名为“ERPⅡ”。其原因在于，ERPⅡ的叫法更多地是针对现有系统的完善趋势，而对于新建系统则有混淆视听之嫌。一个全局性的大概念，常常会造成无从下手。绝对多数的企业建设系统时，是根据自身行业竞争背景和企业发展需要，考虑从某一模块开始，或者某些模块开始的。以生产为主业的企业当然会从MRP等生产模块开始入手；而在销售类型企业，针对销售人员使用的销售管理系统则是首先应该建立的。当企业建立初步的模块之后，才会逐渐发现新的需要，不断添枝加叶在基础系统之上。

正常情况下，会不断出现以ERP为出发主线，涵盖了供应链管理和客户关系管理的系统；或者出现一条以销售为主线，包含了内部财务、物料计划、库存等模块的系统……实际应用中，越来越多的ERP跨越了边界，CRM包含了ERP的功能。

当很多CIO看到这种渐趋成熟的产品后，产生了认为自己的企业也应该上一套ERPⅡ的想法。这种想法应当赶紧刹车。ERPⅡ的出现，并不代表着，选择系统时，应该瞄准ERPⅡ的目标而去。多数专家的建议是，应该从自己最紧迫的地方入手建设，系统的框架蓝图可以设计得大一些，但多数中国企业应用目标设定在ERPⅡ后，会给人感觉像没有设定一样。应该更为准确知道自己现阶段需要什么样的应用。应用需求的变化，企业商务竞争环境的变化，都会引发系统的变迁。没有一个CIO可以准确选择和规划一套未来5年中适应企业发展的完整系统。而应该根据企业需要从人力资源或OA，或是大集中的集团财务入手建设，而后通过不断扩充做成完整的ERP，再通过扩充对客户的管理和供应商的管理，完成ERPⅡ的建设。

现在一种比较受推崇的说法是：“ERPⅡ是建设过程中，自然生成的。而不是设计、规划出来的。”就像上面提到的明基和网通的例子，明基从人力资源管理角度出发建立的系统，与网通从办公OA出发建立了相同功能的两套系统。也就是说，根据企业需求，也许首先建设CRM系统，完成了现有的需要，而后，企业发展了，再补充对于供应商或者库存的管理，最终形成ERPⅡ。

ERPⅡ不等同于消灭CRM和SCM

ERPⅡ是一种基于“供应链”的管理思想，是在MRPII的基础上扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了按用户需求制造的思想。但是，在当前激烈竞争的市场经济条件下，企业不光只关心客户和供应商的信息，还要了解竞争对手的信息。对企业产品用户群的动态和相关对手的信息的监视管理也提到议事日程上来。此外，一对一的市场方法、个性化订单和需求及在线客户服务等等新的企业运作和服务模式是传统ERP系统所不曾料到的。

同时大多数ERP系统供应商都面临这项新的课题带来的威胁，但对于CRM和SCM供应商这种威胁来得更为迅猛。因为ERPⅡ这一概念被大多数ERP厂商所利用，他们以此来宣称ERPⅡ时代已经到来，不应该再选择功能过于单一的产品。

毫无疑问，ERPⅡ的精髓在于传达了系统集成化应用的趋势，但是不知道大多数CIO有没有考虑到，自己的企业需要全部的管理模块吗？实际调查很多用户后的统计发现：中国多数企业基本没有上述三种以上应用的例子，同时用足两种应用的也很少。也就是说，绝大多数企业只用了传统的ERP的一部分和一些SCM的管理模块，或者是“部分ERP+部分SCM”的组合。所以对于企业来说，ERPⅡ最大的贡献在于打破对传统的ERP和SCM等理解，从需求出发，在这些系统中，取用需要的模块建立业务系统。而不是购买一套ERPⅡ，全线“ERPⅡ”。

由于全球专业化分工造成很多大型企业专注销售，而生产外包给专注生产的OEM厂商，每家企业越来越专注某一方面，核心竞争力也越来越表现在某些部分，决少有企业的核心竞争力表现在客户关系管理、供应链管理和内部资源管理的全部，这给单一应用的ERP、CRM、SCM、OA、CIMS……供应商带来了继续发展的可能。

既然核心竞争力偏向不同，形成ERPⅡ就可能以SCM为核心，或者以CRM为核心，而不一定是ERP了。关键在与系统之间的边界组合。