我国中小型企业实施ERP的制约与对策

我国中小型企业实施erp的制约与对策

ERP（Enterprise Resources Planning，企业资源计划）是围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统，它突破了原来只管理企业内部资源的方式，采用网络通信技术的最新成就，把客户需求、企业内部的经营活动以及供应商的资源融合到一起。

近几年来，为了获得未来竞争优势，我国大型企业纷纷在企业内部进行信息化改革，实施ERP，进行业务流程再造，引入客户关系管理等。而中小型企业大都对ERP持观望态度，未采取实际的行动。我国有1000多万中小企业，占全国企业总数99%以上，目前实施ERP的中小企业只占3.8%左右，远远低于发达国家及一些发展中国家的水平。因此，如何在我国中小企业实施ERP，提升他们的竞争力，正成为人们关注的焦点。

中小型企业与大型企业不同，在实施ERP时会受到多方面因素的制约，主要包括如下几个方面：

1、成本因素：中小企业预算低、利润少、对于亏损与盈利的敏感程度远大于大企业。而目前国内ERP市场上比较成熟的主要还是高端产品，如SAP R/3、***K/3、***U8等解决方案，他们高昂的初始投入成本费用以及后继的二次开发、运行中的系统维护、更新和管理费用，令许多中小企业望而却步。

2、时间因素：企业投资建设ERP系统的周期一般比较长，这对于管理思路经常发生变化的中小型企业而言是非常不利的，甚至导致最终建成的ERP系统不能适应企业发展的需要，与企业管理者的预期结果相差甚远。

3、人才因素：实施ERP一方面需要有具备一定计算机知识、熟练运用ERP系统的人才，保证系统的正常运行；另一方面需要有兼具计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才，对系统进行管理、维护和二次开发。而中小企业员工的素质普遍偏低，缺乏这两类、尤其是第二类人才。

4、管理因素：一方面，中小企业更注重短期的利益，重视的是看得见的回报，而实施ERP不仅具有高风险性，而且其投资回报不属于立竿见影型，这就使得ERP的实施主要取决于企业领导者的远见性。另一方面，大部分中小企业的数据管理比较散乱，缺乏企业建立ERP系统必要的数据基础。

5、规模因素：与大企业相比，中小型企业难以形成规模效应，在供应链上实现与供销商、合作伙伴、客户的紧密协作关系比较困难，从而使得中小企业实施ERP的效益可能不如大企业那么明显。

由于以上制约因素，中小型企业在实施ERP过程中，不能照搬大企业的做法。因此，我们提出如下对策：

对策一：选择合适的解决方案

中小企业应该选择一种适合企业自身的ERP解决方案，不仅成本低廉，而且实施周期短，稳定性好、可扩展性强。一般来说，降低企业对一套解决方案的整体拥有成本（TCO）可以从软件、硬件和服务等几方面来考虑。

（1）硬件方面：主要指硬件运行环境。

（2）软件方面：除购买ERP软件所需费用外，还包括软件运行环境。

（3）服务方面：一般来讲，企业信息化在产品与服务量的投资比例大都在1：1.5到1：1.3之间。由于产品是标准化的，价格相对固定，因此服务所需费用显得更为重要。

另外，中小企业要生存和发展，就要比大型企业行动更敏捷，ERP的实施也要快速，没有太多的时间去进行反复论证。因此，解决方案的实施周期不能太长。

目前国内外各大知名厂商，如SAP、微软、oracle、***、***、东软等，已经开始关注中小企业的ERP市场，提出了各种面向中小型企业的解决方案。表1对德国SAP公司推出的mySAP-All-In-One和SAP Business One解决方案、美国***公司的***电子商务套件特别版、我国东软公司的ERM-POWER解决方案作了一个简单的比较。

SAP公司、***公司、东软公司ERP解决方案比较

对策二：积极参与ERP的实施与决策

中小型企业在实施ERP过程中，一般是以软件开发商或是咨询公司顾问为主力，企业与开发商之间缺乏足够的沟通，常常产生不必要的障碍。因此在ERP项目实施之初，企业应该成立以各业务部门骨干为实施核心、以高层管理人员为决策中心的稳定的项目组。ERP的实施过程以企业内部的项目组为主，以企业外部的开发商或咨询顾问为辅，这样不仅可以保障项目的顺利实施，而且也可以保证建设的ERP系统能够满足企业的需求，实现既定的目标。

对策三：搭建数据平台、统一标准

完善的数据管理是实施ERP的基础，数据管理混乱会直接导致系统建设的失败。ERP实施过程中有70%的工作都是基础数据的收集、整理和应用工作。不准确的数据必然得不到准确的信息；准确但不规范的数据，也只能在局部区域内有效，数据的传递和处理都很困难；准确但不实时的数据，会使数据失去有效性，甚至给企业的管理决策带来负面的影响。因此，搭建数据平台、统一标准就成为中小企业成功实施ERP的必要条件。

对策四：进行管理变革

ERP实施的质量很大程度上取决于企业管理变革的深度。要进行管理变革首先就要从管理层开始。管理层必须正确认识ERP，重视ERP，对ERP予以一贯性的支持，才能保证ERP的顺利实施。其次，ERP的实施一般会涉及到企业内部组织结构的变更，业务流程的重组，原有的管理思想、管理方法也会发生重大的改变。中小型企业的组织机构一般不太复杂，要进行组织机构的重组实现起来并不很困难，关键在于企业的领导者要提高自己的管理素质，有进行管理变革的决心，将管理变革不断深入下去，而不是只拘泥于形式。也只有这样，ERP才能得到成功实施，成为提高企业运营效率的有效途径。

对策五：吸收和培养专门人才

企业实施ERP最终能否成功不只是看ERP能否成功上马，更应该看随着企业的发展，ERP是否能够正常的运行，并且适应企业的发展。这一方面涉及到ERP系统自身的可扩展性，企业在选择ERP全面解决方案时应加以注意；另一个重要方面就是企业内部人员对ERP系统进行后期开发和维护管理的能力。因此，中小型企业为了弥补缺乏ERP专门人才的缺陷，在ERP实施之前就应该建立一个开发维护的团队，在与开发商合作的过程中对他们进行强化培训和不间断的知识灌输，由开发商的专业人员指导他们完成系统文档，并进行与后期开发、维护管理相关的协同工作。当然，在对企业内部人员进行培养的同时，还应该吸收新的专门人才进入这个团队，以提高团队能力。企业内部ERP专门人才在系统开发和管理过程中的成长，是中小型企业成功实施ERP的重要保障。

企业成功实施ERP带来的效益是显著的，企业内部的资金流、物流、信息流得到一体化管理，资金效率实现最优化，物流顺畅了，信息资源充分共享了，增强了企业对市场迅速做出反应的能力。同时，实施ERP也有较大的风险，尤其是对于中小型企业来说，实施ERP有诸多制约因素。但是，只要企业在实施ERP之前充分了解自身的特性，采取相应的对策和措施来克服制约企业信息化进程的因素，在实施过程中尽量减少各种风险，那么实施成功的可能性就会大大提高。中小企业实施ERP将不再是梦想。