如何走出ERP泥沼

如何走出ERP泥沼

为什么要投资IT技术呢？要回答这个问题可以找出若干条理由，但在这里，我们不妨先了解一下有关ERP软件的投资效果和回报。

哈佛大学商学院的博士后Mark J. Cotteleer就在从事ERP软件对公司运作性能影响方面的研究。他说，通常情况下正确安装和利用ERP系统的公司已经从中获益。在一封写给哈佛商学院“工作知识”机构成员的电子邮件中，Cotteleer论述了ERP软件的成功及失败之处，以及如何规避实施ERP时的失误。

今天的ERP需要什么投资？实施这些应用软件需要公司支付多少费用？

2001年企业级应用软件市场总额约为470亿美元并仍在保持10位数的增长速度。ERP应用软件占其中的40％，也就是大约190亿美元（增长率大约6％）。其它开销包括涉及的硬件和实施咨询服务的费用，这些要素结合在一起使得ERP总投资额大大增加。在正常的情况下，可以预测相关企业在硬件、培训和实现服务方面的花费将是公司软件开支的3~5倍之多。

通常来说，ERP实现了用户所希望获得的利益吗？

我们都听说过一些ERP项目在具体实施中遇到了麻烦。比方说，Hershey巧克力公司就没有赶在万圣节到来的时候向市场推出新的糖果产品；耐克公司也曾因此丢失过订单；Foxmeyer公司不能及时处理订单等等。考虑到这些公司实施ERP项目的规模和范围，显然，ERP项目实施如果失败会造成极其严重的不良后果。

然而，我们仍然有理由对公司从ERP实施中获取回报持乐观态度。研究发现，实施ERP的企业在多项事务操作上都显著提高了效率，比如：定单处理时间、定单收集周期和实时送货等等。范围更大的公司级研究已经表明，以ROA这类高级指标衡量，企业的收益、生产率甚至市场资本都得到了提高。那么企业的行政人员是怎么看待ERP的呢？通过最近对企业内CIO实施的一项调查表明，大约86％的被调查人员认为他们的ERP项目是成功的，超过60％的被调查者还宣称实施ERP项目之后的收益超过了他们的预期目标。

当然，在有的时候，有些公司会对ERP表示失望。以上面的调查的数据表明，大约14％的被调查者认为ERP项目陷入了困境或者干脆被取消了，而大约40％的被调查人员表示其ERP项目还没有达到预期的收益目标。这些调查数据应该是有代表性的。实施ERP不但成本高而且非常耗时，通常还超出了预期的资源需求。关键是企业必须实现做好足够的准备并制订周密的实施计划。

早期实施ERP的企业或者行业有获得成功的吗？

有的，比如Cisco和Tektronix就是成功实现其ERP项目的两家典型企业。

Cisco采取了经典的、加速度似的实施措施。它们宣布在9个月的时间里就实现了ERP而耗资不过1500万美元。Cisco在着手实施ERP项目时具备了许多优势。那时他们的企业规模可比现在小多了，公司只有一套相当简单的旧系统环境。然而，当它们的企业规模以指数级增长时旧系统就几乎无法拉动这辆飞驰的马车了。他们为在很短时间内选择、实施和平稳运行正确的系统而费了很多功夫。

Tektronix公司就曾面临非常不同的ERP实施现状。作为一家历史悠久的测量仪表和彩色打印机生产商，他们原有的系统环境是非常复杂的，不但产品种类繁多而且企业系统的实现分布在范围广泛的地理区域内。Tektronix公司就是在功能和地理分布方面分阶段成功实施ERP的优秀典型。

研究表明了ERP是如何改进定单处理程序的，那么这种技术对企业整个运营性能有何影响？一旦系统到位，负责的管理人员该如何操作才能最大程度地提升系统性能呢？

Coffeleer认为这个问题的答案应该就短期还是长期而定。从短期来看，负责人员需要关注新进程和技术的稳定处理，为那些使用ERP的人员提供一个学习环境。用户需要时间把他们接受的培训转化为真实环境中的行动，对许多人而言这是一个比较困难的过程。为了帮助他们为此我提出以下一些建议。

持续到底假如在实现ERP期间你知道的越多，那么你很有可能遭遇更多的问题。尽力解决你所面临的问题是很诱人的。

Coffeleer几乎用了两个月的时间才拒绝了这样的诱惑。否则实施ERP的公司就会在其职员了解自己扮演的新角色时面临目标游移的危险。最终影响有关人员对新系统的掌握程度。为了解决一个问题你可能无意间又创造出了其它一些问题。当然这个警告不能扩展影响具体操作的技术或者过程方面的问题。最严重的问题还是需要立即解决。

部署“超级用户”所谓“超级用户”指的是参加项目的用户群体中的成员。这些用户代表了可信任的、其它职员在实现初期所依赖的知识。精明的负责人着眼于这些有价值的资源如何集成到部署系统之后的机构中来，而因此可以组织有他们参加的实施团队。

考虑资本（人力及其它）余地实现ERP之后遭遇到某些苦难是很自然的。就连前面例举的成功范例也无一例外地面临过最初的挑战。在短期内支持系统性能的一条途径就是相对正常情况采用更多的资源。这样做可能意味着需要在实现ERP之前建立相当数量的资源储备以支持实施过程，或者提前安置职工从而在头两个月停止订货。当然，这并不是一种长期战略，但这样做可以帮助企业在其员工熟悉新技术和流程之前度过最初的困难阶段。从长期来看，企业应当寻找机会解决系统实现之后的问题、减少公司的资本需求。

如果企业注意以下两个问题，那么系统实现之后这段时间将会给公司带来莫大的价值：

ERP仅仅是一个开始而远非结束。Cisco公司这个例子显著地说明公司把ERP看作企业IT架构基础的情况下所能实现的莫大价值。然而，他们所实现的爆炸性价值却来自于在新的方向上提升ERP投资的能力。比如说，只有在Cisco用ERP实现标准的过程和数据处理之后直接履行和动态补给的供应链计划才能付诸实现。

保护数据，信息系统随着时间的流逝而不断发展以应对环境的需要。IT经历也同样面临新的机会扩展企业的ERP解决方案或者为公司级各类机构提供有目标的解决方案，但是在把握这些机会的同时他们绝对不能令IT架构的属性偏离形成效率的ERP标准。

管理人员尤其要设法保证数据的标准化及完整性。违反数据标准会显著地降低公司各个部门在交流和内容理解方面的工作效率，进而令其不得不把从别处获取的信息转化成自己的格式。数据完整性方面的问题则可能堆积沿不同路径发展、服务于各种目标的信息。最终，公司将发现，由于缺少必要的约束，其信息系统结构将成为一堆不完整的而且不能交互的技术孤岛，其结果是阻碍而不是支持公司商业目标的实现。另外需要说明的是，确实存在维护数据间对应关系的方法。如果公司必须引入特别的数据标准，那么公司必须确保自身具备将一种数据标准映射为另一种标准的能力。目前用在这方面的工具越来越多了。

在实施ERP系统前，管理者必须考虑哪些问题呢？我们的商务读者最感兴趣也最实用的教训是什么？

首先，要认识到“成功”与“无痛苦”并不是一回事。全规模地实施ERP系统意味着对公司中枢神经系统的大替换。实施过程将伴随着许多痛苦，并且系统还不一定能良好运行。如果采用一种确定、现实的方法，那么成功是可以达到的。实施ERP请牢记以下这几条。

认清自己在开始通过ERP的实现改变公司业务流程之前，务必保证你清楚地知道这些流程。同样，在开始着手实施之前应设法建立一套实施ERP前的工作流程性能评估尺度。明确目前状态有两个优点。首先，它能够帮助我们确定在哪些部门能够立即实施流程改进工作。快速的性能提高既能鼓舞实施小组的士气，也能向公司显示投资的初期回报。其次，可以使公司知道在ERP实施后究竟有没有提高工作效率。令人惊讶的是许多公司忽略了这方面的问题，以致于在实施过程的最后阶段（几个月或者几年）才发现没有保留先期数据，从而无法知道ERP系统对公司商业性能的改变究竟有多少。

麻烦出在数据上对以前没有仔细想过的事情要做好准备、认真对待，这些事情更多属于数据方面而不是同功能有关的问题。在实施过程中，确立各个商务部门最为重要的数据是个极富挑战性的问题。常用数据之间的差别（比如客户及组成信息）就可能由于不完整的应用而一直被掩盖。这样的情况不应该再出现。多年来，实施ERP的过程中各种问题的爆发就屡见不鲜。项目经理应该设法解决这些问题的同时定义关键数据要素的所有权。

明白理解一件事与喜欢它之间的差别你需要做出的决策最终总会有成功或者失败的结果，有时简直就是一场游戏。关键在于辨别出现这类情况的时刻同时采取公平和透明的过程来做出这些决策。人们需要理解如何制定某一项决策以及为什么制定它。如果公司内不同团体不再认为自己属于相关的一份子，那么ERP的实现就会陷入泥沼。同样的，当项目经理仅仅想找出一条人人满意的道路时，实施ERP也不会有好结果。负责经理应该意识到这一点并在需要的时候持续前进。