据统计，我国中小企业占企业总数的99%以上，其工业总产值和实现利税分别约占全国企业的60%和40%，中小企业已构成了国民经济中最具有活力的部分。中小企业在快速发展过程中，也遇到了来自国际和国内竞争对手的双重压力。因此.迫切需要通过信息化，尤其是应用ERP来提升管理水平和生产水平，提高企业核心竞争力。
1.我国中小企业信息化及实施ERP的现状
1. 1信息化建设初具规模，但信息化程度普通不高
调查显 我国中小企业实施ERP的障碍及其对策
据统计，我国中小企业占企业总数的99%以上，其工业总产值和实现利税分别约占全国企业的60%和40%，中小企业已构成了国民经济中最具有活力的部分。中小企业在快速发展过程中，也遇到了来自国际和国内竞争对手的双重压力。因此.迫切需要通过信息化，尤其是应用ERP来提升管理水平和生产水平，提高企业核心竞争力。
1.我国中小企业信息化及实施ERP的现状
1. 1信息化建设初具规模，但信息化程度普通不高
调查显示，几乎所有中小企业都配备了电脑，中小企业信息化建设已形成一定的规模。但大部分中小企业对电脑的应用仍然停留在“部门级”应用的层次，例如财务软件、进销存软件、物流管理软件等局部应用，国内中小企业信息化程度普遍不高。
1. 2实施ERP的中小企业少，且成功率低
目前我国中小企业实施了全企业范围内ERP应用的仅占3.8%左右，而在这些企业中，实施ERP的成功率不足10%。如此低的成功率，使许多中小企业陷人两难境地。
2.我国中小企业实施ERP的障碍
由于我国的国情和中小企业自身的特点，我国中小企业在实施ERP过程中会遇到各种障碍，主要表现在以下几个方面:
2.1投资不够理性，盲目上马ERP项目
2.1.1 对ERP缺乏正确的认识
一些中小企业的领导者对ER卫的思想内涵和实施过程理解不全面、不准确，认为实施ERP就和花钱买来一套办公软件一样，买回来就能用，而没有意识到ERP的核心是管理。这种认没上的错误导致许多企业将ERP项目预算的90%都花在购买功能齐全的ERP软件系统上，而忽视了企业自身的需求，忽视了对人员的培训和系统流程的调整。这种本末倒置的作法必然导致E项目最后以失败告终。
2.1.2缺乏可行性及需求分析 中小型企业在进行ESP的投资决策时，往往缺乏全面准确的可行性和需求分析，盲目引进ERP软件，既不考虑企业是否具备实施ERP的条件，也不考虑企业实际的需要，最后必然会付出惨重的代价。
2.2管理基拙薄弱
有很多中小企业是通过家族企业发展起来的，有些是乡镇业转型过来的，管理基础相对薄弱，人治多于法制，管理制度也不太规范。这对于实施 ERP的企业是致命的。因为ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等.因此ERP的实施非常复杂。没有良好的管理基础而去实施ERP，其结果是可想而知的。
2.3资金短缺 2.3.1中小企业对ERP投资不足 ERP是一项复杂的工程，投资较大，不但要投人大量的软件费、硬件费，还要投人大量的咨询服务费、培训费，有些企业对这项在短期内不能获得收益的工程不够重视，因而投人的资金严重不足，由此而来的资金缺乏，则成为困扰中小企业推进信息化的问题之一。 2.3.2中小企业筹资困难 一方面中小型企业信用较差，缺乏可靠的担保机制，难以从银行取得贷款;另一方面，又因为达不到上市公司的标准，也难以从证券市场融资。筹资困难，使得中小企业能用于信息化建设的资金相当有限。而中小型企业预算低、利润少、对于亏损与盈利的敏感程度远大于大企业，动辄成百上千万元投人的ERP投资项目使许多中小企业望而却步。 2.4员工素质较差，专业人才缺乏 中小企业在实施ERP的过程中，员工的素质和人才的缺乏将会是造成其实施成功的最大障碍。 2.4.1管理和业务人员的素质不适应ERP的要求 首先，ERP需要进行管理思想的创新，企业流程的重构，企业管理层仍然局限在原有的管理体制和思维的基础上，从而造成了在引人ERP系统时，给予了企业错误的引导方向。 其次，企业业务人员缺乏培训，对于新的管理思想和技术知识接受力不强、了解不深。 第三，由于中小企业各部门职责不清，在实施ER P的过程中，会涉及到一些部门利益，甚至影响到一些员工的饭碗，工作量也会有所调整，因此造成会有一批员工或明或暗地阻碍ERP的实施，各部门相互推诱责任，最终造成信息化进程的失败。 2.4.2缺乏相关的专业人才 实施ERP一方面需要具备掌握一定计算机知识、熟练运用ERP系统的人才，来保证系统的正常运行;另一方面需要有计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才，对系统进行管理、维护和二次开发，而中小型企业员工的素质普遍偏低，缺乏这两类、尤其是第二类人才。 2.5对ERP的投资回报期望存在偏差 一些中小型企业认为ERP是功能较多的，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决。其实ERP力图解决的是企业竞争中最直接和最关键的问题--资源配置及效率以及由此引起的成本问题，但它不可能解决企业的所有问题，比如企业战略的选择、企业制度的确立、企业融资、企业文化的塑造等。
2.6 ERP实施周期过长，缺乏有效的项目管理 ERP应用实施工程相当复杂，不仅包括软件配置、网络建设，还牵涉到企业的管理体制和工作方式。由于建设周期长、资金投人大，而ERP又不能产生立竿见影的直接效益，对于管理思路经常发生变化的中小型企业而言是非常不利的，将提高企业的经营风险和项目实施成本，甚至导致最终建成的ERP系统不能适应企业发展的需要。而且很多中小企业没有认识到ERP项目工程的复杂性和系统性.缺乏有效的项目管理，这是造成ERP工程进度拖延、预算超标的直接原因。 3.我国中小企业实施ERP的对策 针对中小企业在实施ERP的过程中存在的种种障碍，可以采取以下对策提高应用ERP的成功率: 3.1 对ERP要有一个全面而清晰的认识 要正确认识到 ERP是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论，根本目的是最有效地配置企业资源，使企业的效益非常好的化，这与企业的经营目标是不谋而合的。不能把ERP这个管理思想直接理解成了ERP软件产品，因为ERP软件产品是基于ERP管理思想的一种程序实现的方法，而管理的目的就是为了提高企业运行效率和综合效益。如果ERP的实施不能达到这一目标，那么，对于企业来说就是失败的。 3.2做好可行性分析，明确需求，制定实施方案 3.2.1做好可行性分析 中小企业在实施ERP前，必须清楚自身的现状，从管理、技术、资金等方面进行可行性分析，判断企业是否具备了实施ERP的基本条件。 3.2.2明确自身的苗求 中小企业必须根据自身条件，遵循好用、实用的原则，在进行ERP实施规划时对需求进行分析，预计使用ERP能为企业带来哪些收益，使实施目标明确，并随着ERP项目的展开和用户的管理理念的提高，不断发展和完善自己的需求。 3.2.3制定实施方案 要确保ERP实施的成功，必须制定一种适合企业自身的ERP实施方案，实施方案要结合企业的发展和系统的分步实施来确定。在选择ERP产品时，应考虑实用性强、操作方便、性价比高、实施周期短、稳定性好、可扩展性强、服务好等因素。 3.3规范墓础管理 成功实施ERP必须要进行基础管理规范化和数据规范化.这是中小型企业的现实所要求的。任何的管理思想都有一定的适用范围，企业需要的也不一定是非常先进的管理思想，而是最适用的管理思想。中小型企业基础管理的现实决定了管理。的现代化不能一墩而就，而要循序渐进，只有在夯实基础管理之后，才会为成功实施ERP创造良好的条件。 3.4跨越资金降碍 首先，在实施ERP之前，选择合适的ERP产品，减少ERP的资金投人，规避资金缺乏带来的风险。 其次，要根据企业自身的特点，对ERP产品一些不必要的功能进行整合，剐减。 第三，在实施过程中对资金进行合理的控制，避免不必要的浪费。财务总监要明确而有效地控制每一项资金的运用。不仅要控制由于项目不断修改带来的成本隐性扩张，还要控制资金拨付的合理性，以规避和减少实施ERP项目的风险。 3.5全负培训，引进人才 ERP的建设作为一项系统工程，还必须依靠全体员工共同努力。 首先，在实施前期必须对企业管理层进行ERP的培训，让他们理解ERP的深刻内涵，认识到ERP的应用需要信息技术人员和管理人员的共同合作，认识到决策者在实施过程中的重要作用，为成功实施ERP系统奠定良好的思想基础。 其次，在项目的实施工程中，要进行全员培训，让员工理解ERP运作体系，转变传统管理习惯，规范员工的业务行为，明确各自的岗位职责，正确面对改变。是否重视培训工作是ERP项目能否成功的一个关键要素。 另外，企业还应加大对于高层次、复合型人才.的引进和培养力度，建立合理的用人机制，加强人才储备，保证ERP的全面、顺利实施。 3.6业务流程重组 实施ERP，中小企业必须完成从手工业务流程到计算机处理流程的转变。在这个过程中，必须对企业原手工业务流程进行重新设计，使其适应ERP系统的要求。 业务流程重组体现了“流程为核心”的思想。强调资源的有效配置，提高企业的管理水平，侧重于企业业务流程的整体标准化。这是企业顺利实施ERP的基础。由于中小企业受规模小、结构简单等特点的限制，在进行业务流程重组时.可以实行业务流程重组过程和ERP实施过程的有机结合，同步进行。 3.7对ERP项目进行有效的管理 项目管理是一项技巧性很高的复杂工作，要制定详细而合理的项目规划，精心组建一个高水平的项目小组.并动员各部门主动参与，对项目进行评估以确保整个项目得以控制。对项目进行有效的管理和监控，是ERP项目如期、按预算完成的重要保证。 在实施ERP的过程中，中小企业应根据自身的条件和特点，采取相应的又创策来扫清ERP之路上可能遇到的各种障碍，以切实提升企业管理水平、提高企业竞争力。
