中国飞鸵鞋业有限公司（以下简称飞鸵鞋业）的信息化项目工程开展于2002年7月，系统分三期进行，第一期是几乎横贯整个项目的BPR企业资源重组，第二期是ERP，最后是DRP分销系统。
随着时光的飞逝，现在项目已经步向第二个维护期了，回想起飞鸵项目的过程，无论是在系统功能的快速增值，抑或处理BPR时的阵痛经验，都对我们以后处理的新项目有着不可估量的价值，就好像以后的“杰豪鞋业”，前后不到半年就完成了。
飞鸵鞋业ERP系统实施案例
中国飞鸵鞋业有限公司（以下简称飞鸵鞋业）的信息化项目工程开展于2002年7月，系统分三期进行，第一期是几乎横贯整个项目的BPR企业资源重组，第二期是ERP，最后是DRP分销系统。
随着时光的飞逝，现在项目已经步向第二个维护期了，回想起飞鸵项目的过程，无论是在系统功能的快速增值，抑或处理BPR时的阵痛经验，都对我们以后处理的新项目有着不可估量的价值，就好像以后的“杰豪鞋业”，前后不到半年就完成了。
飞鸵是智源于温州的第二个项目，由于当时我们主要以外销系统为主（因为客户群大多在华南沿海一带，全是外国订单），而温州地区鞋业大多以内销或内外销为主，所以系统改动量很大；由于实施时间的紧迫性，导致大规模测试的时间不足，又因为局部上线时，新需求和系统毛病同时出现，导致恶性循环，时间就被拉长了，恰巧当时离开飞鸵的员工也比较多，然后去了其他地方就把自己的印象说出来，正好被一些所谓的竞争对手用放大镜放大了，最后连电脑城卖电脑的都说“飞鸵信息化做砸了”（拜托现在去问问，哈哈。。）。
另一个时间拖长的最大原因，是处理BPR；由于温州地区与沿海地区的信息化观念有时差，普遍企业文化字典里缺少“信息化”一词，企业中层和基层干部入职时先入为主地接受了现有的行政模式，大家是管它臃肿不臃肿、重叠不重叠、透明不透明，只要完成自己的工作，有工资发就行了；纵使领导层、管理层意识到改革的迫切性，但毕竟大多数工作都是下面的人干的。而当时，飞鸵老板娘张总（张爱芬总经理）也很头痛，究竟应该如何取舍？如何能取得双赢？如何在某些东西里做出正确的“选择”？经过……，在固本培源一段时间后（是老板的，应该心中有数，不是老板的，那就一笑置之吧），以后进来的飞鸵员工，先入为主的是新的管理模式和崭新的信息化系统，在天时、地利、人和的条件创造好后，大家庭的成员没有人会想以前，没有人后悔……，接着一个感染一个，新的企业文化就此扎根了。（当然，其中双方的工作多的很，如何做？这里不便发表，但可以去参考一下“论语”。国外的实施机制只可取其精髓，不可照搬，要融合中国企业文化特色才能保证“零失败率”）
飞鸵后期的ERP进展神速，于2003年7月基本完成（要注意，是基本，后期维护的工作是少不了）。现在我们将重点放在分销系统上；飞鸵属下的代理商、加盟商和专卖店超过1000家，并且以不俗的速度以温州为中心辐射全国，分销点的信息化速度是以一个个点试验并能成功应用为策略推行（也是BPR）。
飞鸵鞋业的ERP工程除了电梯和电动牙刷自动化工程外，应该有的，全都有了。现在我们依然不断的为飞鸵加新功能，力求尽善尽美，因为大家已成为双方不可或缺的合作伙伴了。
如果ERP工程是做好就拍拍屁股走人，然后客户打电话问问题就赋闲两句，改东西的一个要收多少钱？上来一次的要收多少钱等等，谁会上系统呀？多冰冷哦。工程做得完还可以，做不好消失的，我们接触的就有六个（有两个是属于同一家公司并在网上有发布案例），我们签了其中两个。这就是人性化服务和机械化服务的比较，纯僵化利益导向和机动回报机制之间的区别。
信息化效果评估谁都会写，要多漂亮就多漂亮，要多神奇有多神奇；因为面子问题，客户不会对外承认失败的，只有行内人知道。有时在网上看到同行发布的某些案例，不知道的，会被吓死，知道的，就被笑死，所以我们要做的就是客户衷心地为我们说话。我们ERP成功的定义在：除非我们公司关门、除非客户把我们屏诸们外、除非核战爆发、除非太阳在西边升起，否则，在合理的条件下，你要改什么，我们就改什么，你要加什么，我们就加什么；对，就是客户化，不是通用化，令太阳围着你转，只要自己不放弃，人家又不放弃你的话，何来失败？当天时、地利、人和的条件都建立稳固后，名就能变利，想失败就是一件很困难的事呢。只要有心做，没有不成功的！
