北京和利时ERP应用圣泉集团案例

北京和利时ERP应用圣泉集团案例

选型是成功的第一步

圣泉集团目前拥有两条生产线，其中呋喃树脂荣获机电部科技进步三等奖、国家“八五”星火产品博览会金奖。产品的科技含量高，市场前景广阔，利润率高，可是尚未形成生产规模。升级现有的财务软件固然可以满足现在的管理需要，但未来企业的发展绝不仅仅限于两条生产线。摆在圣泉面前的是一条飞速发展的高速路。新的ERP管理软件可以带给企业新的管理思路，可以为企业的发展加油助力。另一方面，圣泉集团非常重视人才。目前企业40％以上都具有大学学历，中层领导基本都是大学毕业。因此，圣泉具备实施ERP软件的人员基础。

经过深思熟虑，圣泉决定引用当今逐渐成熟并在企业应用中取得良好效果的ERP管理软件，利用现代化的管理思想来全面提升企业核心竞争力。

好的开始是成功的一半。如何开好这个头，圣泉有自己的理解和方法，那就是选型要慎重。圣泉各部门集体参与，成立选型小组，共同承担选型风险，避免决策部门与执行部门之间的责任推诿，同时也为项目实施的顺利进行提供保障。

2001年5月份，经圣泉集团董事长、总经理批准，由执行总经理亲自挂帅，公司财务总监及公司各部门负责人共同组成ERP选型小组，开始了细致的ERP选型工作。

首先，圣泉集团在全国范围内向知名的ERP软件提供商发出标书，提出圣泉信息化要求，以招标形式进行初步筛选。第一轮筛选的对象包括16家国内主要的ERP厂商。其中有7家企业进入第二轮筛选。

其次，圣泉集团对第一轮入选的7家企业的产品功能、公司实力和成功案例进行了书面审查。7家企业都提供了非常详细的资料。圣泉集团考虑到自己属于化工流程型企业，与离散型企业有较大差别，因此选择了5家具有针对流程行业的ERP产品，并有成功案例的企业进入第三轮筛选。

进入第三轮的企业就圣泉提出的具体管理需求，在圣泉集团所有部门负责人面前作产品演示，并提供了相应的技术方案。圣泉集团所有部门的负责人都仔细地观看了产品演示，并提出了很多具体问题，要求进行现场实际的业务操作，最终剩下2家ERP供应商进入第三轮筛选。

最后的一轮筛选是在两家企业提供的成功案例的现场进行的。圣泉组成了ERP项目考察小组，考察了两家企业的样板工程。圣泉集团ERP项目最终的决策不是由企业一把手做出的，而是由各部门负责人集体投票决定的。最后，圣泉集团选择了北京和利时公司的ERP系统，来提升企业的竞争力。

整体规划分步实施

ERP的实施工作是一个系统工程，涉及到企业经营的各部门业务，不能一蹴而就。因此，圣泉集团在实施ERP项目的过程中，遵循“总体规划、分步实施”的原则。

圣泉集团的信息化总体规划共分为三步：

第一步：实现企业资金流和物流的集成，实施“财务进销存”系统。

第二步：实现企业生产工艺的优化，实施“生产和质量”系统。

第三步：企业信息流的整合和优化，实施OA和CRM系统，实现信息管理系统与现有的工业控制系统相连，达到管控一体化的目标。

首当其冲的是“财务进销存”系统的实施。2001年8月，圣泉集团实施ERP的工作正式开始。经过3个月的紧张工作，系统已经初见成效，财务、供应、销售、成品库、仓库、人事已经基本实现了“资金流、物流、信息流”的统一，并在优化库存管理、提高工作效率、减轻劳动强度和规范工作流程等方面起到了显著的效果。在此基础上，2001年10月，圣泉集团又实施了领导决策系统，为领导的决策提供了理论基础。

要从自身找原因

ERP的实施过程，就是企业内部管理习惯性行为与软件流程冲突的过程，这也是实施中最关键的难点。在刚刚开始实施工作时，圣泉集团听到最多的声音是“软件怎么和我们的工作不一样？是否应该按照我们的流程修改”等。

最初，圣泉集团与和利时的沟通也集中在“软件应该符合企业的流程”和“软件应该怎样改”上面。经过反复沟通，圣泉集团逐渐认识到，ERP软件的总体设计是科学的，而企业的基础管理工作存在漏洞，企业业务流程有不合理不科学的地方，这是实施过程中最大的问题。

为此，企业成立了ERP领导小组和ERP实施小组。领导小组负责督促项目实施的总体进程，协调各部门的实施工作，由执行总经理负责。实施小组负责实施过程中的具体工作，由各部门的业务骨干组成。领导小组和实施小组的通力配合，再加上企业全体人员的积极参与和支持，有困难及时解决，有问题马上协调，保证了企业实施的顺利进行。

项目背景

在不断的发展过程中，圣泉集团发现原来粗放的手工管理模式已越来越与企业的发展不相协调。为了适应现代信息社会更加激烈的竞争，圣泉集团进行信息化建设的呼声也越来越高。圣泉集团在1997年就采用了***财务和进销存软件，财务部门甩掉手工账。同年，圣泉集团采用了金益康人事管理软件，企业信息化建设由此开始。2000年，企业的产品技术水平和人才积累都达到了规模化发展的要求，而在经营过程中也逐渐暴露出管理不善的问题。在财务软件的使用过程中，管理者发现，除财务部门外，其它部门的数据不能及时传递到财务，因此，管理者不能及时有效地监控各部门的业务。另外，由于仓库部门没有设置有效的管理措施和管理手段，导致财务数据和仓库账面数据不符、仓库的账面数据与实物的实际数据不相符等问题。圣泉集团即将开始上市运作，面临着迅速实现规模化发展的机遇，而只有解决这些问题，才能使企业规范自身的经营行为，真正实现现代化的管理。

那么是升级原有的财务软件以求改善目前的管理状况，还是选择一个新的ERP软件？圣泉的管理者陷入了深深的思考。

用户介绍

济南圣泉集团股份有限公司是以玉米芯深加工生产铸造用专用化工材料及其辅助材料的高科技企业，是国家重点扶持的重要化工原材料企业。在20多年的发展历程中，圣泉集团坚持“哪里有铸造，哪里就有圣泉的产品和服务”的经营思路，形成了专业化、系统化和规模化产业链，成为国际上具有影响的生产铸造用造型材料的企业之一。

圣泉集团1993年就进行了股份制改革，是乡镇企业中股份制改革较早的企业，被农业部列为股份制试点单位。圣泉集团被联合国技术信息促进系统中国国家分部和国家统计局评为“中国优秀民营企业”。2001年，圣泉集团荣获国家经贸委指定的农副产品深加工十大重点企业、国家火炬计划重点高新技术企业称号。