精心设置招标门槛 铲除ERP失败根源

精心设置招标门槛 铲除ERP失败根源

【 专稿】    目前做EPR的软件公司很多，大的小的、国内的国外的，良莠不齐、各有所长。正因为如此，每一个有一定规模的ERP项目基本上都会经历招标选型过程。但招标过程稍有不慎，就可能会造成项目失败。因为据有关资料统计，80% ERP项目失败的根源就在于没有做好招标工作。

前不久，公司委派我负责启动ERP项目招标选型工作，招标工作表面上看起来比较顺利，一切都按部就班的进行。但是现在回想起来，还是有一些很值得和大家分享的细节和注意事项。本来项目招标体现的是要公平、公正、公开，目的是为企业找一个比较优秀的ERP合作伙伴。但是由于ERP项目的资金一般比较大，使得很多人蠢蠢欲动，各方人马使出各种招数想要获得这个项目，使到在招标过程中总是脱不开人际关系和人情的束缚。这不，我们刚开始项目招标工作的准备，各种走后门和说情的人就来了。

面对错综复杂的人际关系，我们招标组产生了一个疑问：ERP招标怎样做才可以减少复杂的人际关系的影响，真正体现公开、公正、公平的原则。经过几个通宵达旦的研究，我们总结出一个做法：就是我们先设置好一定的门槛，只要达到了这个门槛，到底跟哪个ERP厂商合作就让领导去拍板决定了。因为就算是通过人情获得了我们这个项目，只要ERP厂商能够达到我们精心设置的门槛，也能够保证项目的质量，我们还可以不得罪说情的人，巧妙的回避了人情包袱。

招标书制作过程的常见误区

招标很重要的一环是起草招标书。如果把招标过程比作“考试”，那么招标书无疑相当于“考卷”。不仅要提前发布，而且还要把考试的具体要求准确地概括并公示出去，以便吸引更多符合条件的ERP厂商前来“报考”，达到充分竞争的目的。但由于我们ERP招标经验不足，在这次招标过程中犯了一些误区。主要如下：

（1）招标书需求写的不够细致、深入

一般来说，招标是指采取科学的程序将项目需求广而告之，再择优录取，最终经过一系列接触、谈判等活动，完成合作、实现最优的过程。但ERP招标选型并非和普通物品采购一样是一锤子买卖，它需要综合考虑ERP厂商的实施能力、二次开发能力等要素。在ERP招标书上企业需求是一块不容忽视的内容。但是，我们在制作招标书时在需求上存在一些过大过粗的错误，使我们在招标过程中不但出现风马牛不相及现象，也浪费了大量的宝贵时间。

例如，我们在写销售管理需求时，只在招标书上说要实现“销售订单价格分级确认审核”需求。这个需求大部分的ERP软件都可以实现。但是具体如何实现则没有说明清楚。如分级审核要分几个级别审核，是分三个级别还是五个级别?在后来的ERP厂商演示的过程中，我们发现许多厂商只能够实现对于价格的三级确认，而按照我们企业的现实需求则是需要五级确认。最后发现在所有的投标厂商中只有五家厂商符合要求。这说明我们在招标说明书上没有写清楚需求，结果把很多时间都浪费在这些基本功能的筛选上。若我们能够把这些基本需求定义得再详细一点，或许可能有部分ERP厂商就会自动退出了，我们也就不会浪费过多的时间。

从这个例子我们可以看出在招标书上把需求写详细、写清楚是很重要的。因为可以直接过滤掉一些不符合我们要求的厂商。所以，在招标书书写之前，要先进行需求调研、分析、研究。没有准确、详细需求的招标书，对于招标工作来说不但是浪费时间，而且很容易被对方钻空子。因此，作为招标企业首先要弄清楚自己的ERP需求，明白自己有什么，没有什么，想要什么，做到心中有数，然后再展开招标工作。

（2）招标书只是对模板的简单复制

利用其它企业的ERP招标“模板复制”是我们这次招标的另一个误区。本来“模板复制”是一个经验借鉴、高效率和低成本的途径和方法。因此，在进行ERP项目招标书制作时，很多企业ERP项目负责人都会耍个小聪明，在搜索引擎上查找ERP招标合同模板，然后对招标模板进行修改和再写作。实际上这种取巧的“模板复制”会使我们对本公司的需求未加以深入的系统思考，结果是造成后来ERP厂商的投标内容与我们企业真实的需求不一致。

例如，对于ERP来说重点在于管理流程，其核心思想在于管理模式。但是，不同企业之间即使是行业相同的不同公司，它的经营背景、管理人员的思维都是不同的，故其采用的管理流程、管理模式也不可能是相同的。但是，我们又不能说谁对谁错，因为管理模式没有统一的评价标准。因此，不同的ERP项目所制定的招标标准、标书写作标准都会多有不同。故我们在写ERP招标书的时候，不能简单的把其它公司的招标书拿来复制拷贝一下，因为这根本不能够体现企业的真实需求，这种抄袭的招标书对于招标工作是没有多大的指导意义的，而且或多或少还会给招投标工作带来危害。