【 信息化】 分析那些实施ERP成效显著的企业，他们大多是先从管理咨询入手。这是因为借助不同程度的管理咨询，可以更彻底地治愈企业管理“症结”，最大限度地彰显实施成效。 张灵普的覆灭对CIO的启示“一元充值”模式能走多远？
启动ERP项目时，很多CIO都会提出这样的问题：实施ERP，一定要做管理咨询吗？
老子说“上善若水”。好的管理咨询，对ERP产生的推动作用，就是“上善”。
与ERP聚 CIO实施ERP一定要管理咨询吗？
【 信息化】 分析那些实施ERP成效显著的企业，他们大多是先从管理咨询入手。这是因为借助不同程度的管理咨询，可以更彻底地治愈企业管理“症结”，最大限度地彰显实施成效。 张灵普的覆灭对CIO的启示“一元充值”模式能走多远？
启动ERP项目时，很多CIO都会提出这样的问题：实施ERP，一定要做管理咨询吗？
老子说“上善若水”。好的管理咨询，对ERP产生的推动作用，就是“上善”。
与ERP聚焦于企业信息流的优化不同，管理咨询关注的范围更加广阔，就像水一样，可以泽被企业经营管理的方方面面。分析那些实施成效显著的企业，他们大多是先从管理咨询入手。这是因为借助不同程度的管理咨询，可以更彻底地治愈企业管理“症结”，最大限度地彰显实施成效。
下面，我举一个小例子来说明这种关系。
采购系统是ERP系统中比较容易实施的一个子系统。在没有管理咨询的情况下，ERP技术服务顾问通常会帮助企业理清信息流，准备好基础数据，就可以进入安装和试运行阶段了。而在引入管理咨询的情况下，我们需要首先考虑的问题是：如何降低企业的采购成本？如何提高采购管理效率？
在一个案例中，我们发现，这家企业在采购管理方面至少有以下几个问题，即使是实施了ERP系统也无能为力。
(1)采购员对供应商的选择权过大，虽然有多个部门参与供应商评价，但大多是在走形式。企业虽然不满意采购价格和质量，但又无能为力。
(2)部分供应商将物料直接送至生产现场，由于直供物料交接管理有缺陷，出现了物料“丢失”和“虚报”现象，这个问题如果得不到及时解决，就会导致数据不准，直接影响ERP系统的运行成效。
(3)分厂改制成为配套子公司后，缺乏必要的独立运营能力，常常延期交货且产品质量不稳定，打乱了企业的生产周期。
(4)对采购员的绩效考核不利，采购员与企业有对立情绪。一旦供应商不能准时交货或交货质量出现问题，就会引发部门争执和扯皮。
上述问题，不是ERP系统所能解决的，但却会直接或间接地影响ERP系统的运行成效。由于引进了管理咨询，在实施采购系统之前，我可以提出如下方案或建议：
(1)流程重组。通过对各种原材料和配件的采购特性分析，设计了五种采购计划管理模式，包括：战略采购模式、紧急采购模式、JIT采购模式、特殊采购模式等。
(2)建立采购管理诚信体系，给予采购员适当的权力，同时，明确绩效考核与奖惩办法，从而做到该制约的制约(采购员不能自行选择供应商)，该限制的限制(采购量的多少通过运行ERP生产计划和采购系统确定)，该鼓励的鼓励(降低采购成本有奖)，该承担责任的要承担责任(质量索赔等问题要由采购部门归口负责)。
(3)与各子公司建立精益供应战略合作伙伴关系，改变目前简单的谈判采购方式，同时，建立质量信用协作，实现“双赢”。
(4)利用ERP系统采集到的质量合格率和交货期等数据，建立供应商认证和等级评价系统，将供应商管理归口单位从采购部调整至其他部门。由于认证和等级评价系统独立、全面而公正，可以使企业更快的发现优秀供应商。优秀供应商也可以获得更多的采购份额，更快的货款结算，以及一定期限的质量免检待遇。而不合格供应商则要列入黑名单。由此，企业的供应商管理焕然一新。
(5)通过库管员岗位工作位置的调整，加强了直流供应环节的采购管理工作。
由上述案例可以发现，管理咨询不仅有助于ERP系统迅速实施，而且在供应商管理、采购业务运作和采购监督等方面，建立了良好的管理体系，从而使企业采购管理水平大为提高。管理咨询与ERP系统之间有着相辅相成的促进作用。
其实，管理咨询所包含的服务范围非常广泛，从战略咨询、财务咨询、生产咨询，到人力资源咨询、企业文化咨询等等。不同的企业，在不同的发展时期，实施不同的ERP产品，对管理咨询的需求也自然会有所不同。如果在不恰当的时间，引进不恰当的管理咨询，也会对ERP实施产生不利影响。
那么，不同的企业在不同的管理阶段，应该选择什么样的管理咨询呢？
与ERP产品有其适用范围一样，咨询服务也有其适用范围。换句话说，不同的企业，在不同的阶段，面临不同的关键问题，需要不同层次的管理咨询。
