ERP适用论

ERP适用论

【 信息化】    ERP是涉及企业各方面业务的、集信息共享于一体的管理系统，只有将软件功能与企业业务结合起来，使用适合企业业务的功能，才能真正给企业带来效益和机会。

资源优化是企业提高利润的重要手段，它能够帮助企业建立一种新的管理体制，能实现企业内部的相互监督和促进，并保证每个员工都能自觉发挥最大的潜能。

四川长江液压件有限责任公司（以下简称“长液公司”）信息中心主任熊涛认为：“ERP不是终点，而是一条起跑线。企业实施ERP是整个管理变革的开始。企业是否实施ERP系统，什么时候实施，取决于企业的性质、规模、发展及经营战略战术需求。”

长液公司是中国原500家最大机械工业企业之一的长江液压件厂实施改制后组建的一个大型现代化民营企业，主要生产液压缸、齿轮泵、齿轮马达、多路换向阀、液压机具、液压系统等液压产品。产品广泛应用于工程机械、冶金矿山机械、建筑机械、农业机械、铁路机械、特种车辆、船舶工业、军事工业、航天航空工业等领域。长液公司从2003年就开始着手搭建公司信息化系统的体系架构，形成了企业“一把手”工程后，于2004年年初启动了ERP系统的建设。

“铁三角”选型

选择正确的信息系统是信息化能够发挥足够效用的决定性因素。熊涛认为，企业在选择软件时，应以管理层为主，从企业的战略需求出发，将企业自身的实际需求与软件系统进行尽可能完美的匹配，从而选择出适合自己的ERP系统。熊涛把这个过程归纳成两个步骤 ：一是成立选型小组及项目小组，二是选择适合的软件厂商和软件。

ERP管理软件所要解决的不仅是技术问题，更是企业的管理问题。而企业的管理问题则与企业高层领导、部门中层领导的职能息息相关。因此，合理的选型小组应该是由公司的高层领导挂帅，各主要业务部门领导参与，IT部门牵头。高层领导把握的是该管理软件的管理思想与自身企业的匹配程度、IT合作伙伴的长期发展能力等;各业务部门领导把握的则是该软件和自身部门需求的适应度；IT部门把握的是该软件技术和总体架构的合理性，以及未来发展的可扩展性等。只有三方紧密地结合才能铸造出“铁三角”的选型组。

来自一线CIO的忠告

● ERP不是终点，而是一条起跑线;

● 选择软件只买对的，不买贵的;

● 业务流程重组按照“流程最短和并行”的原则。

——四川长江液压件有限责任公司信息中心主任 熊涛

公司、软件、实施、服务、价格构成了选择供应商的多个环节。熊涛认为,软件提供商本身应具备先进、完善的管理，才能保证他们所提供的不仅仅是一套ERP软件，而是一套科学的、适合的管理思想。其次，一个好的IT厂商需拥有长期发展的能力。成型的ERP软件不可能完全满足客户的所有需求，而是牵扯到二次开发的问题。一个实力雄厚的公司，如果想在ERP行业长远发展，技术力量必然雄厚，自然在解决客户化定制的问题上相对容易。

“选择软件只买对的，不买贵的。软件好不好，关键在于它适不适合本企业的实际需求，能不能达到预期效果。”熊涛说。

以“流程最短和并行”为原则

企业要成功地实施ERP，必须同时进行业务流程重组（BPR）。根据企业战略及所选的ERP软件，设定合适的BPR目标。熊涛表示：“绝大多数BPR不仅仅是改变业务流程，而是伴随着组织体系、业务结构以及企业文化的变革。因此首先要设定恰当的目标，量力而行，进行适合自己的改造，并不是为了让ERP软件运行起来而盲目地改变企业的流程。”草率的流程调查往往会引起后遗症，一旦信息系统投入使用后再发现问题，就需要再次花费大量的人力物力进行修正，最终很可能导致ERP项目的失败。

在具体的操作中，长液公司组织了一批有丰富业务经验的领导班子成员及业务骨干参与BPR，按照“流程最短和并行”的原则，从成本、时间、附加值等方面考虑，结合ERP和PDM的实施，通过价值分析来剖析流程，对核心流程进行优化与再造。“我们有计划、有步骤地全面调查了企业当前的所有业务流程，对跨部门、跨企业的业务流程，我们更是多次组织讨论，并用书面形式表达出来，仔细推敲它们的合理性，找到通过信息化后可能改变的流程，并设计出确实能够对企业战略产生正面影响的流程。最终，我们将已优化和再造的业务流程写入了相关岗位职责和制度，严格规范操作，并在以后的实践中不断完善。”熊涛说。

实施环节关乎成败

“之后的工作是基础数据的准备、员工培训、模拟运行。”熊涛告诉记者：“基础数据的准备环节非常重要，其重点在于必须制定惟一的编码规则；对所有新、老员工进行严格的培训后，组织操作人员选择代表产品，对各模块进行模拟运行，待这个环节通过，接下来便是被称为‘成败之战’的环节——项目实施。”

众所周知，实施ERP这样一个大系统，要消耗大量的人力、物力，因此在遵循“满足需求、先进、科学、符合实情”等原则的前提下，采用“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的实施策略显得非常必要。

首先要做好的是项目实施的整体计划，各分项目的实施都应在整体计划设定的框架内进行，以保证整个项目实施的协调一致。

其次是ERP的实施。在这一过程中，会遇到诸多麻烦，诸如软件本身、数据收集、业务流程等问题。如何及时解决遇到的问题，而不至于拖延ERP项目的总体进度，是在ERP实施过程中的重中之重，也是ERP成败的关键。

对此，长液公司专门设立了由各部门业务骨干组成的计算机管理员小组，在各部门随时收集并整理在ERP使用过程中遇到的问题，在固定时间、地点参加由信息中心主持的ERP例会，并在会议上提交问题内容。对于现场无法解决的问题，熊涛都会与软件提供商对二次开发需求进行商讨或现场调研，在形成统一意见、并在满足ERP总体进度计划的前提下，信息中心与软件服务商的项目经理人签订二次开发的需求进度表，形成有效的督办模式，以保证ERP的总体实施进度。

在上线ERP生产模块时，由于公司废料（分料废、加工废等）管理不善，甚至责任不清，给公司管理带来了一定的负面影响。熊涛就此组织各部门一把手结合ERP流程对此工作进行了业务流程的优化与再造，充分满足了废料管理的需求。

熊涛建议，在ERP实施过程中，应将企业的生产技术管理系统、物资管理信息系统、质量管理信息系统、财务管理信息系统、人力资源系统、办公自动化信息系统等集成在一起，从而达到“以订单为源头拉动生产，并将生产管理细化到工序”的精细化生产管理，使“业务流、资金流、信息流”得以高度统一。另外，可以对企业中涉及到的所有信息资源进行彻底的清理和规范，从而实现数据流通渠道缩短、人工干预减少、无重复劳动和提高数据准确性。

长液公司通过ERP的成功实施和集成，使得产品数据的准确性和一致性得到提高，通用性增强；整个业务过程变得透明，充分暴露出管理缺陷后促进了管理的不断完善，实现了“订单拉动式生产”，生产过程节奏加快，效率提高；采购计划的准确率达到100％，库存准确率由50％上升到90％以上，资金占用率下降了15％。

“ERP软件不是一套简单的通用化软件，而是涉及企业各方面业务的、集信息共享于一体的管理系统，只有将软件功能与企业业务结合起来，使用适合企业业务的功能，才能有效保证ERP项目的成功实施，才能真正给企业带来效益和机会。”熊涛说。