从英国伯明翰到柏林，您所搭乘的是英国航空公司的班机吗？
如果你认为是的话，那我告诉你，实际上并不是。因为你所搭乘的客机、机组人员、空服小姐是都由丹麦快桅公司提供的，你所享用的乘客餐饮是由瑞士空膳集团公司负责承制，而你所买的机票则是由全球各旅行社代理服务的，至于其他的维修工程、全球网络地勤服务等等也是由当地同行所承担。
虽然你所看到英航标志的客机，身穿英航制服的机组人员、空服小姐，全部都是英航的形象 CIO视点：浅谈ERP实施的服务外包
从英国伯明翰到柏林，您所搭乘的是英国航空公司的班机吗？
如果你认为是的话，那我告诉你，实际上并不是。因为你所搭乘的客机、机组人员、空服小姐是都由丹麦快桅公司提供的，你所享用的乘客餐饮是由瑞士空膳集团公司负责承制，而你所买的机票则是由全球各旅行社代理服务的，至于其他的维修工程、全球网络地勤服务等等也是由当地同行所承担。
虽然你所看到英航标志的客机，身穿英航制服的机组人员、空服小姐，全部都是英航的形象，但是您所享受的仅仅只是英航为你提供的航空服务，而这些服务的来源却并不属于英航，而是英航所借助的服务外包。
服务外包在ERP实施中的引入
服务外包的概念早已渗透于各行业，当然在ERP行业的内部也是众所周知的事情。如果要进行分类的话，在ERP行业的服务外包大致可以分为两类：一是“项目外包”，就是由发包方接单后将ERP整体项目或部分项目转移给行业内其它公司进行承接，企业ERP项目由多家实施公司执行。二是“人事外包”，就是直接对功能或技术顾问实行借调或租赁，企业ERP项目实施由不同实施公司人员或独立及专业人员共同组队执行。
“项目外包”在ERP实施中的控制
对于“项目外包”而言，实施企业相对还可以认可。因为对企业ERP所言成功的重要程度,可以用“三分软件，七分实施”来体现，为此企业在自身选型的过程中，不仅仅是选择软件的功能支持与业务扩展，更重要的是对ERP供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、实施价格等综合方面进行的审查与考核，最终甄选出企业认为的“最优秀供应商”为实施公司。所以，无论甄选出的供应商处于何种原因和目的进行分包业务，但至少还是由其进行整体项目的主导与管控。再者，“项目外包”还是比较符合国际公认的外包定义，既：授权一家合作伙伴管理自己的部分业务或服务。通俗的话就是：“做你认为最好的，而把其它非核心的业务及服务交给其它或更专业的公司去做。”
“人事外包”在ERP实施中的影响
对于“人事外包”而言，特别是对国内准备实施的企业而言，这种在行业内“众所周知”的外包业务就会变成实施公司避而不谈的事实，因为现有的企业很少会接受这样的事实。在中国，毕竟“皮包公司”这个概念至今还影响着很多人的思想理念，虽然“人事外包”与这个名词并没有什么牵连，但该名词的后遗症却不时的会让人与之联想。
“人事外包”在服务外包中关键一环就是“人事外包”人员的个人技能和团队配合的共同结合，而“人事外包”在项目实施的成效上往往取决于发包和承接公司的经营策略，以及“人事外包”人员的个人职业操守和修养道德观念。大到公司间的商业竞争、优胜劣汰，小到个人间的阿谀我诈、争功卸任都会在一定程度上左右着整体项目的实施成效。 笔者对自己第一次的“人事外包”深有感触。虽然通过自己一番艰辛最终取得对方实施公司的承认和尊敬，项目结束时客户方也系于了很高的评价和认可。但在过程初期中，那种被人孤立、怀疑、猜测、提防的感觉长久中始终挥之不去，如战争之阴影相比喻都不为过。虽然笔者的此次“人事外包”可以说很成功，但也深知并不是所有的“人事外包”人员都能在这中环境下做到处之泰然，以成就事实为依据，以客户根本为己重。因为这些就是决定“人事外包”的成效是否显着之关键。
“人事外包”人员在其服务投入开始的前几周对于成功至关重要。好的开始，可以使“人事外包”人员在项目的过渡与启动阶段中迅速创造出价值，与整体团队相融合的时间越早,创造的价值就越多。
在项目执行的过程中，发包方和实施企业会将“人事外包”人员的执行力与交付能力，作为衡量成功外包伙伴关系的前提。“人事外包”人员，就必须拥有较强的创新能力，快速的业务与技术处理反应能力，以及丰富的人际沟通与协调能力。
在项目阶段执行的完成环节中，“人事外包”人员还必须懂得应该如何交付所负责的服务，既：在规定时间内、用规定的预算并遵从规定的流程下尽可能“超越预期”的进行交付。通过运用自身规范的服务流程和专业服务技能来提升发包方和实施企业所给予的客户满意度。
当然，优秀的“人事外包”人员在服务过程中，也往往会对过程中非范围内的业务经常提供合理和优化的意见参考，用体现自身价值来换取发包方和实施企业对“人事外包”所付出的代价予以满意和承认所值。
服务外包在ERP实施中的基础
无论“项目外包”还是“人事外包”，对于发包方而言，都意味着另一种管理的开始，这是一种不同的管理，在这种管理模式下，不是在要求本单位的雇员按质按量地完成工作，而是要让承接方、借调或租赁人员按质按量地完成工作。为此，在ERP实施的服务外包中，就需要按其外包分类在主导与管控方面区别对待。
对于“项目外包”，需要有一个基本原则，那就是决不能把最重要的工作外包出去，否则会促使承接方则处于更有利的要价地位，当然这是处于商业的目的而言。
对于“人事外包”，则需要更高明的协调方式，既要让借调或租赁人员高质量完成工作，还不能动用罚款、解聘、升职、奖励这些熟悉的手段。处理该类问题的时候，多数就要取决于更胜一筹的协调沟通技巧。对于事先采用订立“外包协议”，列出所期望和要求的所有明细条例等等都是较为生硬的办法，虽然可以警示和制衡，但说到底其实也只是“马后炮”，因为这些只有在负面因素产生后才会“生效”。
“项目外包”在其它行业中占的比重相对较大，对其采用的控制和协调方式也层出不穷，均可效仿引入到ERP行业中来运用。但是面对“人事外包”，特别是ERP行业的“人事外包”，它所面对的都是高技术、高层次、高智商的特殊专业群体，都是属于“传道授业解惑”同道之人，所以对于它的选用必须谨慎，毕竟它也是一把“双刃剑”。对于ERP行业的“人事外包”必须建立在一定的基础上，而这基础抛开人为因素等，就是毕博管理咨询公司董事、总经理祁志军先生所说的：“应重点集中培养业务程序外包相关人才、业务职能外包人才以及战略外包人才。”
