意识重于一切――对SCM、ERP和BPR的剖析

意识重于一切――对SCM、erp和BPR的剖析

如何有效地研究与应用SCM、ERP和BPR的思想与方法，推进企业信息化建设，进而提高我国企业管理水平和生产力水平，时至今日仍然是我国大多数企业感到十分困惑的一个现实问题。为此，本刊摘要发表著名管理专家金达仁先生近年来在北京大学、清华大学和国家行政学院作学术演讲时阐述的基本思想与观点。金先生的思想与观点基于大量的研究与实践，特别提出了企业是应用SCM、ERP和BPR的主体这一基本思想，以及企业实施SCM、ERP和BPR的要点、方法与步骤。希望引发读者理性思考中国SCM、ERP和BPR实施战略的问题，并以积极的态度进行探索与实践，从而增强主体意识，再创企业竞争优势。本期同时发表的还有另外两篇ERP方面的文章。

中国企业缺乏有效管理中国企业缺什么?缺管理。这既不是说中国企业没有管理，也不是说中国企业不缺人才、技术、资金、厂房和设备等，而是说中国企业缺乏有效管理。这种现状已经导致中国企业管理水平与西方工业发达国家的企业相比有着很大的差距,特别是在全球化市场竞争与合作环境下明显感到处于落后状态，并严重影响着中国企业经济效益和竞争力的提高，乃至国民经济的可持续发展。为此，中国企业要从全球化发展战略高度审视供应链管理（SCM）、企业资源计划（ERP）、业务流程重组（BPR）和信息技术（IT）的原理与作用，尽快、科学的做出包括应用SCM、ERP、BPR和IT在内的各种现代企业管理思想和方法的决策。力求通过管理创新，迅速提高自身的管理水平和生产力水平，再创企业竞争优势。

中国企业缺乏有效管理，从表面来看问题主要表现在，企业资源不能优化配置；生产作业计划的准确率与调控能力较差；库存大，资金占用多；财务预算不严谨，财务报告不准确，不及时；产品成本高，且成本管理方法不科学；组织机构臃肿，组织职能不明确；业务流程不畅，效率低；各种信息严重失真，且不集成；规章制度不完善，且执行力度很弱；整个生产经营过程不能动态的反映各种费用的发生情况；信息流、物流、资金流、业务流和价值流未能实行有机的集成和统一等。核心问题是企业缺乏有效的经营发展战略、公司治理结构、供应链管理体系和市场营销体系；缺乏科学的人力资本管理、企业效绩评价体系和信息网络系统等。

据权威统计资料显示，美国、德国企业流动资产周转率为8次/年，日本为7次/年以上，而我国国有及规模以上非国有企业流动资产周转率仅为1.62次/年。2000年，我国这些企业的流动资产平均余额为51,910.37亿元，同期这些企业的销售收入仅为84,151.75亿元。此外，2000年，我国制造业工业增加值为30，700.03亿元，仅为1998年美国的26.13%，1998年日本的41.81%。1999年，我国装备制造业工业增加值占制造业工业增加值的比重为26.46%，远低于美国（1997年为35.24%），日本（1997年为37.31%）和德国（1997年为37.28%）。上述统计资料从一个侧面充分说明了中外企业的管理水平及其差距。假如我国企业的流动资产周转率能达到美国、德国和日本的一半水平，就可大大的减少流动资产平均余额，提高资金利用率，将更多的资金用于更大规模的企业发展和国民经济建设。

中国企业缺管理的原因是多方面的，深层次的，需要认真研究，逐步解决。一是中国尚未实现工业化，大多数企业未能亲身感受到全球化市场竞争和我国入世后带来的挑战和压力，也未真正建立起现代企业制度，时至今日仍处于传统、粗放的管理状态。二是多数企业缺乏有效的激励机制和约束机制，未能最大限度地发挥人力资本的作用，充分调动职业经理人和科技人员的积极性和创造性。三是一些企业的中高层领导，特别是高层领导面对新经济时代的挑战和压力，明显缺乏危机意识、管理意识和创新意识。四是大多数企业的职业经理人缺乏必要的培训教育，对新理论，新思想和新方法知之甚少；五是多数企业未能引入现代企业管理思想、方法和信息技术加强企业管理，推动企业管理现代化进程。

综上所述，有效的提高企业管理水平是新经济时代和我国入世后广大企业提高竞争力，参与全球化市场竞争的一项战略举措，具有十分重要的现实意义。我国企业必须面对现实，增强主体意识，加大创新力度。只有增强了主体意识，才能提高主体能力，发挥主体作用,才能再创企业竞争优势。提高企业管理水平离不开应用包括SCM、ERP、BPR和IT在内的各种先进管理思想和方法。然而欲使其迅速转化为现实生产力，带动企业管理现代化，促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展，关键在应用。

SCM、ERP和BPR的研究SCM模式是当今世界全球化市场竞争与合作环境下的一种最有效的企业管理模式。事实上，只要有商品市场和商品交换，供应链和SCM模式就已客观存在。早期的SCM模式的表现形式是农夫在土地上辛勤耕耘，收获的农作物由作坊和工匠进行加工，产成品进入店铺出售，最后由买主去购买，这些单体活动联结到一起，就是一个最原始的SCM模式。新经济时代的SCM的基本思想就是以市场和客户需求为导向，以核心企业为盟主，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、研发中心、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。SCM具有以下九个特点，即：需求性、竞争性、协同性、完整性、紧密性、双赢性、复杂性、交叉性和动态性。

支撑供应链管理模式运作除了信息技术平台以外，还有起着主导作用的，包括企业发展战略、公司治理结构、人力资本、市场营销、组织结构、企业资源计划、协同产品研发、客户关系管理、价值链管理、物流和电子商务等现代企业管理思想和方法在内的管理平台。两者相辅相成，互为依存。当前，在研究SCM模式和供应链竞争力水平时，不能仅着眼于供应链本身的物理结构和逻辑关系，一定要深入研究SCM模式中每一个合作伙伴自身竞争力水平和管理水平，每一个环节及活动的内容、形式与方法，以及他们之间的合作模式与合作机制。只有这样，才能使供应链管理模式研究落到实处，实现供应链价值和利润的最大化。

ERP的由来与发展主要分以下几个阶段。1).订货点法（OP Order Point 20世纪40年代）是一种以控制库存量为目的，基于定期、定量采购方式的企业库存管理思想和方法。2).物料需求计划（MRP Material Requriment Planning 20世纪60年代中期）是一种以加强物料的计划与控制，对产品进行生产组织为目的，基于按期、按量采购方式的企业生产与库存管理思想和方法。3).制造资源计划（MRPII Manufacturing Resources Planning 20世纪70年代末期）是一种以企业资源优化配置，确保企业连续、均衡的进行生产，实现信息流、物流与资金流的有机集成和提高企业整体水平为目的，以计划与控制为主线，面向企业产、供、销、财的现代企业管理思想和方法。4).企业资源计划（ERP Enterprise Resources Planning 20世纪90年代初期）是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目的，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，面向SCM的现代企业管理思想和方法。

目前，ERP正在基于全球化市场竞争与合作及企业管理模式发展趋势，朝着协同商务方向发展，实现更大范围的集成。如美国生产与库存控制协会（APICS）认为未来的ERP将是一个全面企业集成（TEI）的系统；美国加特纳（GG）公司则称未来的ERP为ERPII。未来的ERP的扩展功能主要有：1).支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的，跨区域的SCM模式；2).支持以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式的SCM体系；3).支持市场分析、销售分析和客户关系管理；4).支持包括先进计划与排产技术( APS )在内的多种计划和优化排产方法；5).支持电子商务；6).支持物流和配送体系管理；7).支持集团的资本运作管理；8).支持更大范围的管理集成、信息集成、技术集成和系统开放。

业务流程是企业生产经营过程中一组连续、相互关联的活动。BPR的核心思想就是要连续、不断的对企业原有的业务流程进行根本性的思考和管理创新。业务流程不是凭空设计，孤立存在的，它将遵循企业生产经营活动的客观规律和管理模式。因此，企业实行BPR的原则首先是自上而下，其次是上下结合。企业实行BPR要着力研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的基本内容、形式和方法，两者不能分离。企业效绩评价体系由评价制度体系、评价组织体系和评价指标体系三个部分组成。其中，评价指标体系按类型可分为经济指标和管理指标两大类；按层次可分为基本指标、修正指标和评议指标三个层次；按特征可分为企业竞争力和企业管理水平两个方面。然而，我们建立企业效绩评价体系的关键是要对各种指标的权重和指标值进行设定，并针对差异分析，提出解决问题的基本思想和方法。