孟凡俊：当代中国制造业如何通过ERP驾驭企业日益增长的成本

孟凡俊：当代中国制造业如何通过ERP驾驭企业日益增长的成本

在详细介绍如何通过***K/3ERP系统控制企业成本之前，我们首先要明确当代企业成本管理的焦点是什么。传统成本管理更多的是关注显性成本的控制：如人工成本、材料成本，而随着产品科技含量的不断提高，生产力的进步，这种成本控制已很难达到真正意义的降耗目的。相反，人工、材料成本的降低，往往带来相当负面的影响，即产品质量、服务质量的下降，虽然短期内是看到了效益，但从长远角度来看，必然会将企业带进一个困境。

针对这种现状，现代成本管理的理念也就应运而生，涵盖采购、仓存、销售等各条业务线的成本则成为了现代成本控制的焦点，只有把所有可能给企业带来成本增长的环节都考虑在我们的成本控制对象中，企业才可以真正的把握住自己的营运生死线。

基于现代成本管理的焦点，融入现代成本管理思想的K/3ERP又是如何帮助企业驾驭成本的呢？以下我们不妨从几个基本的成本控制环节加以分析和展示。

一、 从管理模式与组织架构入手

任何企业都有它自己的市场特点，不同的市场特点决定了企业需要采用不同的经营方式，经营方式的不同直接决定了企业该采用什么样的管理模式。在选择管理模式的时候，不同的管理模式并没有绝对的好坏之分，比如集权式管理模式与分权式管理模式，好坏的关键在于是否适合企业。管理模式也并不是一成不变的，现代制造业应当坚持创新，不断提升自己管理模式的先进性与畅通性。

组织结构是企业另一个需要重点关注的成本控制对象，过于臃肿的组织架构会带来很高的交流、沟通与协调成本，同时会使责任的界定过于复杂，容易产生执行力差的工作环境；而过于简单的组织架构则可能滋生岗位腐败与专权，过分依赖于个人是此类组织架构的重要弊端，当企业发展到一定规模的时候，过于简单的组织架构会直接成为企业再发展的瓶颈。所以一个执行力强、协调力强的高效组织架构才是一个企业最应当追求的目标。

二、通过优化资源来控制成本

K/3ERP将资源优化分为两个方面：

第一：企业物流资源优化，也就是通过一定的策略来实现企业各条物流业务线的最优工作分布。在信息化逐步成熟的今天，MRP是我们最常用的物流资源优化方法，该方法实质上是基于销售信息（销售预测或者销售订单），采用一定的计划策略，根据企业固有的BOM与生产工艺信息，自动排布出“什么时候由什么人采购什么，采购多少；什么时候由什么供应商代生产什么，生产多少；什么时候由哪个车间生产什么，生产多少”等关键任务信息，从而让企业基本价值链得以统筹工作，并进一步促使库存、生产线及在途物资的非常好的配比，使企业物流资源得以充分优化，降低成本。***K/3ERP中的MRP模块不仅仅实现了通用的计划策略与计划排定功能，同时还在大量制造业客户实践基础上，融入了“替代策略”、“计划例外预警”等各种精细的计划思想，从而帮助企业进一步从资源计划层面削减经营成本。

第二：产能的优化。企业的人力和工艺设备都是有其对应的能力限制，如何把企业现有能力进行均衡和组合排定，决定了企业最大生产力和单位固定成本。在K/3ERP中我们可以通过能力计划（涵盖粗能力计划和细能力计划两个层面）来进行此项资源的优化，使得企业各条生产线能够均衡负荷，并在实质上实现“一个流”的生产节奏，即通过使企业生产效率最大化来降低企业主流产品的单位成本。

三、从采购领域削减成本

削减采购领域的成本一般而言可以从三个方面着手，供应商管理、采购过程管理和采购员管理。

（1） 供应商管理

首先，什么样的供应商是我们最需要的？答案是“供货综合成本”最低的供应商！这里的“成本”是综合成本，而绝对不是简简单单的供货报价最低。那么如何去评价供应商的综合成本与素质呢？企业可以使用K/3 ERP系统中的供应商评估模型，在这个模型中我们把供应商的报价、交期、质量及其它我们需要考虑的因素都设置为评定指标，并对这些指标设定相应的权重，然后把潜在供应商都按该模型进行评定排名，就可以找到综合得分最高（也就是供货综合成本最优）的供应商。当然应用这个模型需要重点关注各指标的权重设置，而这些权重一般是根据企业自身关注度、行业平均水平、行业特点等多种因素进行权衡与测算确定的，在前期往往需要经历不断的修正与完善。

其次，如何保留那些优秀的供应商？ 供应商和客户一样也需要维护，并不是所有的行业或者所有的企业都会时刻准备着为您的企业供货，那么如何去与这些优秀的供应商维护好客供关系呢？“配额采购”是一个很好的方法，即对这些优秀的供应商根据情况区分不同的权重进行配额采购，这样既可以与供应商保持业务联系，又可以给供应商以竞争感，从而既保证了综合采购成本最低，又为创造更好的采购条件打下了基础。

（2）采购过程管理

K/3 ERP推荐您对采购过程从以下几个方面进行重点控制：1、制定详尽的价格表（含价格上限与相关政策）、2、选择符合企业特点的采购策略（如常用的经济批量采购策略）、3、规定严格的采购流程（含申请制度、归口部门、订单审批制度、订单跟踪等过程）、4、制定合理的质检与验收流程等。除此之外，采购付款也应当涵盖在采购过程管理中，何时付款和如何付款同样需要进行成本与效益的平衡，因为资金同样是有成本的（资金成本）。在K/3ERP中对于以上每一个控制要点都会有对应的流程与控制点支撑，比如：订单执行与跟踪过程，多级审批功能，应付款预警功能等等。

（3）采购员的管理

在很多行业中采购这个角色是最容易产生腐败的一个环节。在中国制造业成本构成中，材料成本占了近70%。可以推算，如果采购环节虚抬10个点的采购价格，整个企业的成本就会增长7个点，这个结果对于平均利润率为10%左右的中国制造业来说显然是不可接受的，所以采购角色的管理方向之一就是“防止舞弊”。信息化下的透明化跟踪无疑是重要方法之一，K/3ERP则是其中的佼佼者。此外，管理制度上的“事中抽查”与“事后审计”则是内部控制体系中的常用方法，但是单纯的把采购管理直接看作“防止舞弊”显然是错误的，因为采购管理还有另外一个重要的职能，那就是促进采购人员收集更多更优秀的供应商。一个优秀采购人员可以不断地为企业带来更优秀的供应商，从而也会为企业不断的降低综合采购成本。所以如何提升采购人员的积极性和发展优秀供应商同样是企业应当重点关注的管理工作，在这一点上对采购人员引入绩效与评估体系无疑不失为一个很好的方法，而K/3ERP HR产品中的绩效管理模块正是其完全对口的信息化工具。

四、 从仓存环节削减成本

K/3 ERP经过多年大量的客户实践，在仓存环节抽象出三个最值得关注的削减成本的环节。

首先，要削减库存成本，也就要在能够满足生产和销售的情况下尽可能的降低库存。不过这里的“尽可能降低”是有条件和限定的，不是说任何企业或者企业在任何时刻都是库存量越低，综合成本越低。比如，在材料价格猛涨的时期，原材料的库存量可能偏向于较高的综合成本，而这种偏高成本要远低于如果偏低造成的未来采购多支付成本；再比如，对于季节性销售的企业，在生产上并不一定季节性生产，因为均衡性生产要远比季节性生产更容易控制和削减成本，同时人力资源和技术也更容易把控。而在此情形下，成品库存就不是越低越好了，所以一个企业库存量的管理一定是相对于它需要量而言的“尽可能低”。在K/3ERP中我们把存量与计划策略和采购策略等控制要素相结合，组成资源优化策略来统筹库存需求量，同时辅以安全库存预警、最高存量预警、保质期预警等等预警机制，进而充分满足在不中断生产的前提下 “存量尽可能低”的目标。

其次，是从存货收发制度方面进行管理。不正确的收发流程与制度会大大增加储存过程中产生的报损与误差。比如，有保质期要求的货物往往需要采用“先进先出法”进行发货。假如，仓储人员没有遵循这个原则，甚至错发成了“后进先出法”，那带来的过期损失必然远远大于按照“先进先出法”发货的损失。而不同的收发流程也就配以不同的计价方法，K/3ERP提供囊括新、旧会计准则及国际会计准则所列明的所有计价方法以供企业选用。

最后，是货物现场管理。对仓库立体空间的合理利用可以大大降低企业的储存成本。比如，有些物品需要放在向阳一面，有些物品需要放在干燥的区域，有些物品需要放在恒温领域等等，这些要求往往可以通过对仓库进行区分仓位来实现摆放与管理，而并不一定需要全部单独建立仓库，这一点也正是K/3ERP仓存管理模块设置仓位管理功能的原因之一。

五、 从销售环节削减成本

削减销售环节的成本并不是削减销售出库成本，后者是由存货价值转化而来的财务成本，这类成本准确来说只能在生产环节进行削减。销售环节的成本削减同样可以从三个方面着手，分别是：客户管理、销售过程管理和销售费用管理。

（1）客户管理

一个成熟的企业必须要有一批成熟的客户。成熟的客户除了能够提供稳定的市场之外，还可以为企业省去大量的客户挖掘费用。但是，成熟的客户是需要维护的，在K/3ERP中我们可以通过客户关系管理系统进行客户关系管理，甚至可以把客户挖掘的工作也纳入其中；除了关系维护之外，K/3ERP还为客户管理工作提供了“价格与折扣管理”及“信用管理”体系，即什么样的客户在什么样的需求量下报什么样的价格、打什么样的折扣、享受什么样的信用政策都应当是有据可查和有章可循的，如此一来企业必然可以通过信息化的管理手段与客户建立起良好而又透明的客供关系。

（2）销售过程管理

销售过程管理的好坏也是决定销售环节成本的一个重要因素。正如大家所知：按时按质按量交货才会给企业销售带来最低的额外成本支持；超期交货会造成客户索赔与流失；提前完工会造成额外储存成本和资金占用成本；质量缺陷和缺斤少两带来的危害自是更不必说。K/3ERP提供了一整套的销售过程管理功能，并且我们推荐企业要尽可能全面地考虑以下方面：报价评估、订单审批、订单执行跟踪、执行例外与预警机制、订单发运与跟单等。

（3）销售费用的管理

销售费用比例的高低直接反向影响企业毛利率的高低，故而企业往往对销售费用都有较好的管控机制，一般而言对于这块费用的管控多采用预算及特例审批控制体制，K/3ERP的预算管理则包涵了这一职能。

六、 从生产作业环节削减成本

对于生产作业领域的成本控制，在精益管理思想中体现的尤其精细，一般而言成本的损失在作业层面都体现在各种各样的浪费中，具体而言可以分为以下几类：过量生产、不必要的库存、搬迁、返工、过程不当、多余动作、等待。

如果企业在工艺组织与现场摆放、生产布局与人力分布等等各个环节都能充分考虑到上述方面，企业生产过程必然会呈现出高效、低成本的生产节奏。实际上，上述各种浪费要想能够得到彻底的杜绝与削减，一方面需要在作业现场开展各种类型的创新与改进，另一方面需要整个企业基本价值链都围绕着这个目标进行创新与改进。K/3ERP通过提供完整的车间过程跟踪与管理揭示企业作业环节的各种数据信息与瓶颈，从而为企业的改进与创新工作创造一个必备而又优秀的基础条件。对于采用精益管理模式的企业，K/3ERP同样提供了精益管理模块以满足企业削减作业环节成本的需求。

七、 从人力环节削减成本

如何削减人力成本一直是企业面临的一个难题。各行各业都会采用各种各样的方法来削减成本，其中一类就是直接降低员工平均薪资福利，但此类方法在消费预期走高和经济一路高涨的经济环境中是非常愚蠢的。那么现代中国制造业应当围绕什么样的思路进行人力成本的削减与控制呢？目前的最优答案就是“减员增效”。

倘若您的企业正处于扩张阶段，那么您首要的就是提高现有人员的工作和执行效率，在提高工作效率的基础上，即使员工的薪资水准依旧在增长，只要薪资增长的幅度低于人力增长的效率，那么我们企业的单位综合成本依然还是一个降低的曲线。

倘若您的企业正处在稳定期，那么通过增效和优胜劣汰进行人力重组，同样可以获得单位综合成本降低的效果。

当然开展减员增效的工作必须有一些模型或者工作去支撑，而***K/3HR中的绩效考核与能力评估等人力资源管理模型正是以此作为设计目标之一加以规划与设计的，相信通过***HR产品的应用与深入推广必然可以为企业在人力环节实现成本削减的目标。

综合来看，我们认为企业在制定成本战略时可以优先从以上角度加以考虑和规划，但不需要限定在上述七个方面，实际上K/3ERP对于成本的控制在其他领域同样也有相应的削减方法，而这些方法乃至整个K/3ERP的成本管控思想与流程设计都是遵循了以下成本管理要诀：

其一、“全面”成本管理。成本管控的对象早已脱离了传统的料、工、费的范畴，作为一个企业战略，它的对象一定是涵盖各条业务线的全面成本管理。

其二、“全员”成本管理。成本管理作为一个战略，参与和覆盖的对象不仅仅是一般的员工，也不仅仅是普通的管理人员，而是包括老板在内的所有企业主体，只有制度化、规范化的全员参与，才能真正的保证企业成本管理的效果。

其三、“全过程”成本管理。成本管理是一个体系，是由一系列管理决策行为组成的体系，故一个健全的成本管控体系必然是涵盖事前、事中、事后全过程的管理体系，这其中至少包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等环节。

其四、成本管理要“考核”。任何决策都应当有执行结果的跟踪与保证，考核则是开展这项工作的最优方式，用数据说话是成本管理工作取得效果的最终体现，也是成本管理者们绩效的最终体现。 总而言之，成本管控是一个系统工程，是一个我们当代制造业必须持续到底的长期战役，***K/3 ERP愿意也必定能帮助中国制造业打赢这场标志着中国经济再次崛起的战役。