ERP顾问的7+1种武器(二):流程图分析

ERP顾问的7+1种武器(二):流程图分析

"ERP系统实际上是与终端到终端（end-to-end）的商业流程相结合的，如果他们想要充分发挥这一工具的优越性，这些公司就必须要重新构建并设计他们的流程。"迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮把流程定义为"一系列业务活动"，每一活动都可能有投入、有产出、有操作、有记录、有责任、有触发条件；活动之间存在着如串行、平行、选择等不同的关系。流程图分析是指把针对同一目标的一系列活动以及活动之间的关系以图示的方法加以描述与分析。按照描述的对象不同，可以分为工作流程图、数据流程图、系统流程图等。泳道图是流程图的一种特殊表现方式。         使用时机：

1、调研：深入了解企业的物资流动、资金流动、信息流动、计划的执行与反馈等各项活动，以及这些活动与组织结构、管理职能之间的匹配情况，这些活动的现状与期望等。

2、制定实施目标与实施计划：针对不同的流程、流程的现状与期望、流程与ERP系统的匹配程度等进行分析，分别采取不同的实施目标或列入不同实施阶段。

3、蓝图设计：在ERP系统中进行模拟与匹配，落实系统运行后的流程运作情况。

4、确认方案或软件实现情况的可行性、完整性与变革程度。         模版样例：          执行步骤：       1、确定将要描述的流程，流程的真实目标。

2、标明起点和终点，讨论并确定流程图中活动的详略程度、反映的内容与图例。

3、逐一罗列流程中的各个步骤，直到活动、决策、文档等全面罗列，相互关系逻辑清晰。

4、将这些步骤按顺序排列，并使用相应的符号来绘制流程图，对图中的内容标注编号。

5、按照编号顺序编写流程说明。

6、检查流程图及其说明所反映的内容与实际情况是否一致。

7、讨论并协商改进措施或软件实现方案。         关键所在：       1、关于流程的定义：

由企业内部人员来描述现有流程，并说明其目标与测量标准，顾问只起指导作用。

区分"想要的"和"现实的"流程，现实的流程定义要真实，想要的流程要可行。

绘制流程图不是目的，目的是通过绘制流程图来完成了解、分析、定义等实施任务。       2、关于流程图的绘制：

事先选择简洁标准的图标符号制作流程图例，坚持使用统一的图例。

事先约定对活动编号的规则，坚持在流程图及其说明中使用统一规则的编号。

流程图可以分级绘制，先绘制总体流程图，再绘制内容更加具体详细的流程图。

当流程存在重叠的可能时，考虑使用子流程。

当流程图过于繁琐时，往往可以分段绘制。      3、关于流程图说明的编写：       对流程图中每一个活动进行描述时，可以使用5W1H的方法来完成。5W1H指：（1）When，指活动的触发条件；（2）Who，指活动的执行者或责任人、岗位；（3）What，指活动的内容；（4）Why，指活动的重要性与必要性；（5）Where，指活动发生的地点、部门；（6）How to，指活动的执行方法、操作步骤。

建议以列表的方式完成，便于检查是否有遗漏的活动、对活动的描述是否完整。       4、对现有流程改造时参考迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在《企业再造》一书中的建议：       若干种职位组合成一种职位。即把原来需要多个步骤完成的工作整合成一个综合性的工作，委派给一个人去完成。

工作人员有决定权。管理人员负责制定问题的应对规则，解决例外问题。

业务流程中的各步骤按照自然顺序进行。

业务流程有多种多样。流程有了多种变化形式后，每种流程只处理相应的事项，简单明了，降低"特殊"和"例外"的数量，也降低了流程的复杂性。

哪里最合适，就在哪里安排工作。打破组织机构的界限。

减少检查和控制。不再千篇一律地执行严格检查，采取总体检查或推迟检查的方式。