从相知相恋到分手，其间的酸甜苦辣只有当事人能说得清。在实施信息化的过程中，企业与IT厂商的合作就如同一场恋爱，懂不懂“爱情”直接关系到信息化建设的成败。北京大宝化妆品有限公司就曾经经历过一场轰轰烈烈的初恋，然而却以分手而告终，被媒体称为“中国ERP第一案”。
吃一堑，长一智。官司结束了，新的ERP也在建设，但是对失败的和在建的ERP，北京大宝化妆品有限公司计算机管理中心主任孙京一直没有停止总结和反 ERP反思录：初恋不懂爱情
从相知相恋到分手，其间的酸甜苦辣只有当事人能说得清。在实施信息化的过程中，企业与IT厂商的合作就如同一场恋爱，懂不懂“爱情”直接关系到信息化建设的成败。北京大宝化妆品有限公司就曾经经历过一场轰轰烈烈的初恋，然而却以分手而告终，被媒体称为“中国ERP第一案”。
吃一堑，长一智。官司结束了，新的ERP也在建设，但是对失败的和在建的ERP，北京大宝化妆品有限公司计算机管理中心主任孙京一直没有停止总结和反思，同时他还在勾画未来。都说旁观者清，仁科（PeopleSoft）中国区总经理庄国光作为一个旁观者，一个来自国外的ERP厂商的代表，也有很多话要说。
主持人：国内企业ERP的实施成功率相当低，问题出在哪儿？
用户：没有伴随企业成长的伙伴，没有倾听企业需求的厂商。
厂商：国内企业自身面临着很多困难，主要有人才的匮乏、缺乏相关经验以及吸收先进经验的决心。
孙京：没有伴随企业成长的伙伴，没有倾听企业需求的厂商。国有企业不论从观念上还是管理方式上都不太适合标准化的产品，选用国外产品，如果要修改只能发回总部，时间拖延严重，这也导致了我们第一次实施的失败，所以第二次只考虑国内厂商，因为能在当地进行本地化和客户化的工作。我们现在的ERP产品提供商虽然在产品上并不很成熟，但服务还是不错的，我有什么需求就打个电话或发个Email，几天后就能够反馈回来，并且能用。但如果是国际大型的ERP厂商，反馈速度能有那么快吗？
庄国光：国内企业接受西方的管理模式及思想只是最近几年才开始的，怎么尽快地领悟西方先进的管理理念是非常重要的。但这个过程是漫长的，不可能一步登天。国内企业面临的困难主要有三个，即人才的匮乏、缺乏相关经验以及吸收先进经验的决心。这三者缺一不可，即使企业很有魄力，即使选一套最好的产品，但没有人才的配合实施，没有相应的管理经验，也会无用武之地。
主持人：用户最希望厂商帮什么？厂商又能帮上什么忙？
用户：厂商要能帮我们指出来我们的不足。
厂商：我们最多可以帮企业1/3的忙，但客户有没有决心和紧迫感就要看自己了。
孙京：我们希望厂商能帮我们指出来我们的不足。不过有的时候虽然能指出来，我们也想改，但实际情况往往是之间跨度较大，厂商能否等得及我们一下子就改到那种程度，这有个时差。
庄国光：我们可以帮企业1/3的忙，包括我们的实施方案和产品设计中的先进思想，以及国外具有丰富经验的实施人员，还能将国外已经成功实施我们产品的用户请来现身说法，甚至还可以带中国的用户去国外参观成功实施的案例。但我们帮不了的是企业的人员和制度是否准备好，有没有决心和紧迫感就要看他们自己了。
坦白说，在我们进入中国这半年多时间以来，曾经很礼貌地拒绝了一些用户，并不因为我们是国际知名企业而自大，而是我们看到他们还没有准备好。并不是我们很伟大，完全为客户考虑，而是我们要的是双赢。我们拿下单子，却做失败了，对于客户是损失，对我们今后业务的开展也增添了许多困难。所以我们现在选择客户时首先要看他们有没有一定要实施成功的决心，以确保每一个客户都是仁科的成功案例。
孙京：即使参观成功案例，我也只能预估我们在做类似的项目时成功率的大致范围，由于我们的弯路走得比较多，对厂商的产品演示已经不再感兴趣了，最主要的是能否按照我们的情况搭建一个小规模的实验平台，进行实际数据的测试，看到底会出现什么问题。
虽然庄总说会请一些典型客户来介绍成功经验，但我难免会猜测他们二者是否会串通一气，骗我们的钱？所以我们在选择时都会匿名地给厂商的客户打电话询问，考察实际应用情况以及厂商的实施能力，能否按期按质完成实施。不然，一旦签约，信息主管就会受到来自企业内部业务部门及厂商的夹板气。
主持人：用户与厂商之间是否要遵从从一而终的合作关系？
用户：企业希望能在原有选择的基础上通过不断地升级和扩充满足成长的需求，而不是不停地替换和重新实施。
厂商：产品没选对，从一而终则是错上加错。
孙京：企业希望能在原有选择的基础上通过不断的升级和扩充满足成长的需求；而不是不停地替换和重新实施。现在我们选择国内厂商就是因为它可以改，5年之后，企业进步了，而给我服务的厂商仍停留原地或跟不上我的步伐，我不会再选择他。现在我们感觉到问题是层出不穷的，这边刚按下去，那边又跳出来了。所以我们以后可能还是会选国外大型ERP厂商的产品，因为相对来讲其品质控制相对严格。
庄国光：从一而终的原则是对的，但首要的条件是选对产品。不然就是错到底。坦白说，仁科的ERP软件中所有模块不一定都是最好的，每一个厂商都有自己特长，关键是客户如何充分利用每一个厂商产品的特长，应用在自身企业的信息化建设上。从另外一个角度来说，即使当时选对了产品，也不能完全保证能够从一而终。因为在这20年内，我们看到了许多曾经红级一时的软件厂商销声匿迹，所以我建议在使用一个产品4、5年后就要重新考察这个产品有没有同市场变化一起进步和改善。这两种考虑都是必不可少的。
从一而终的原则应该是尽量使用的，但如果在此过程中有失败的经验，客户就要检讨是厂商的问题还是公司内部的问题，如果是前者就要求厂商尽快修改，如果是后者，即使再换一个产品还是避免不了失败的命运。
主持人：项目实施工作该由谁做？
用户：用户当然还是希望IT项目由产品提供商全部负责实施。
厂商：如果增加的成本客户能够承担的话，我们可以全面负责实施。
孙京：我倾向于集成，集成才能体现信息化的优势。因为一旦出现问题，各供应商之间就开始扯皮，他们往往先择清自己的问题，用1小时甚至更多时间判断谁的责任，而不是先解决客户的问题，毕竟当时客户的系统是瘫痪的，直接导致业务流转的阻碍甚至停产。虽然我们还是希望用的产品都是最好的，但最怕的就是出问题，需要大量的协调工作。
庄国光：如果用户都选择一个厂商提供的产品，也会出现许多问题。首先，用户肯定在某些领域没有选择业内最好的产品；其次，没有用最经济的价格购买产品，因为厂商通常都会采取使某些模块的价格看起来很诱人，同时另外一些模块的价格又很吓人的策略。
客户可能认为什么都选一个厂商的产品风险最低，但仍然存在潜在的风险。因为厂商看到用户对自己的依赖性很强，就提高自己的姿态，出现了问题也不着急解决，反正用户求着他。所以就需要一个第三方作平衡或者是催化剂。
作为一个大型的ERP厂商，仁科的系统中包含很多模块，它们可以和其他ERP厂商的系统并存，如上海通用汽车虽然使用SAP的ERP系统，但又采用我们的人力资源管理系统，之间的数据都是可以通过标准接口进行交换。不过孙主任的担心是非常合理的，特别是硬件产品往往如此。软件系统方面，现在的接口都有标准，也可以通过中间件进行接口的开发。即使出现问题，现在有很多分析软件可以很快地分析出具体是哪儿出现问题并解决问题。
孙京：的确，从硬件的发展历史来看，以前是IBM独霸天下，现在也群雄并起了。但从软件的发展来看，达到硬件产品目前的市场环境还需要一个过程，就我们自身来说初期还是选集成性高的产品更合适。
主持人：从一而终是否也意味着所有产品都选用一家厂商的？
用户：我倾向于所有产品都由一个厂商提供，集成的产品才能体现信息化的优势。
厂商：如果用户都选择一个厂商提供的产品的话，同样也会出现许多问题。
孙京：BPI就像是吃中药，而BPR就如同直接上手术台了。吃药的目的在于使病人活下去，在调理充分的基础上，进行手术，才能保证术后病人的存活。BPR也要从量变到质变。
每个企业都在变化，但变化程度是不同的，是来一次“地震”还是小手术视企业情况而定。企业本身的生存、发展、获利，不同阶段有不同的任务，如果在某阶段进行的手术大小程度影响到企业的生存或综合竞争力，就得不偿失了，必须一步步改进，等周边环境全部改变后，企业自然上了一个台阶。像我们企业如果做大规模的BPR，人的阻力是最大的，只能在关键的地方先做，有些地方可以妥协的先绕过去，以后再做。在做的过程中，沟通与妥协是最多的，不论是与产品提供商、实施商还是内部业务部门之间。
庄国光：任何企业进行信息化建设都需要先做BPR，但由于每个企业的情况不同，所以BPR的进度也各不相同。另外，BPR并不是做一次就完了，而是每年都要评估，看是否还有需要改进的地方。在国外，一般的企业每5年都要进行一次大规模的BPR，之后每年都要进行局部的改进，这就是BPI。所以BPR与BPI并不是排斥的，而应该是互补。
如果企业根本就没有信息化的基础，一开始就做BPR的风险是很大的。如果遇上这类的客户，我们大多会很礼貌地拒绝了，同时让他们考虑得更清楚些。
主持人：项目实施工作该由谁做？
用户：用户当然还是希望IT项目由产品提供商全部负责实施。
厂商：如果增加的成本客户能够承担的话，我们可以全面负责实施。
孙京：我倾向于集成，集成才能体现信息化的优势。因为一旦出现问题，各供应商之间就开始扯皮，他们往往先择清自己的问题，用1小时甚至更多时间判断谁的责任，而不是先解决客户的问题，毕竟当时客户的系统是瘫痪的，直接导致业务流转的阻碍甚至停产。虽然我们还是希望用的产品都是最好的，但最怕的就是出问题，需要大量的协调工作。
庄国光：如果用户都选择一个厂商提供的产品，也会出现许多问题。首先，用户肯定在某些领域没有选择业内最好的产品；其次，没有用最经济的价格购买产品，因为厂商通常都会采取使某些模块的价格看起来很诱人，同时另外一些模块的价格又很吓人的策略。
客户可能认为什么都选一个厂商的产品风险最低，但仍然存在潜在的风险。因为厂商看到用户对自己的依赖性很强，就提高自己的姿态，出现了问题也不着急解决，反正用户求着他。所以就需要一个第三方作平衡或者是催化剂。
作为一个大型的ERP厂商，仁科的系统中包含很多模块，它们可以和其他ERP厂商的系统并存，如上海通用汽车虽然使用SAP的ERP系统，但又采用我们的人力资源管理系统，之间的数据都是可以通过标准接口进行交换。不过孙主任的担心是非常合理的，特别是硬件产品往往如此。软件系统方面，现在的接口都有标准，也可以通过中间件进行接口的开发。即使出现问题，现在有很多分析软件可以很快地分析出具体是哪儿出现问题并解决问题。
孙京：的确，从硬件的发展历史来看，以前是IBM独霸天下，现在也群雄并起了。但从软件的发展来看，达到硬件产品目前的市场环境还需要一个过程，就我们自身来说初期还是选集成性高的产品更合适。
主持人：从一而终是否也意味着所有产品都选用一家厂商的？
用户：我倾向于所有产品都由一个厂商提供，集成的产品才能体现信息化的优势。
厂商：如果用户都选择一个厂商提供的产品的话，同样也会出现许多问题。
孙京：BPI就像是吃中药，而BPR就如同直接上手术台了。吃药的目的在于使病人活下去，在调理充分的基础上，进行手术，才能保证术后病人的存活。BPR也要从量变到质变。
每个企业都在变化，但变化程度是不同的，是来一次“地震”还是小手术视企业情况而定。企业本身的生存、发展、获利，不同阶段有不同的任务，如果在某阶段进行的手术大小程度影响到企业的生存或综合竞争力，就得不偿失了，必须一步步改进，等周边环境全部改变后，企业自然上了一个台阶。像我们企业如果做大规模的BPR，人的阻力是最大的，只能在关键的地方先做，有些地方可以妥协的先绕过去，以后再做。在做的过程中，沟通与妥协是最多的，不论是与产品提供商、实施商还是内部业务部门之间。
庄国光：任何企业进行信息化建设都需要先做BPR，但由于每个企业的情况不同，所以BPR的进度也各不相同。另外，BPR并不是做一次就完了，而是每年都要评估，看是否还有需要改进的地方。在国外，一般的企业每5年都要进行一次大规模的BPR，之后每年都要进行局部的改进，这就是BPI。所以BPR与BPI并不是排斥的，而应该是互补。
如果企业根本就没有信息化的基础，一开始就做BPR的风险是很大的。如果遇上这类的客户，我们大多会很礼貌地拒绝了，同时让他们考虑得更清楚些。
