项目实施中如何正确理解“ERP”

项目实施中如何正确理解“erp”

ERP(Enterprise Resources Planning )系统是企业管理信息系统—MIS(Management ***mation System)发展过程中的一个新的、顶峰和成熟阶段，与传统信息系统本质的区别就在于其侧重点已远远超出计算机技术本身，更多的是对企业各个业务环节运作中方式、方法的高度优化和浓缩，即更侧重于为解决企业经营过程中面临的管理问题，通过确定适合企业个性化特点的合理、有效、科学的管理方法、思路来整体优化、组织、控制、调整企业的人、财、物、技术、设备、信息、时间等各项资源，从而达到企业内、外部物流、信息流和资金流的有机整合。其基本哲理是将企业的业务流程看作是一个密切相关的“供应链”，从供应商、制造工厂、分销网络到客户，用先进的管理模式对企业业务流程进行优化；其基本目标就是通过运用合理的数学模型进行科学管理，尽量将“供应链”缩短，提高其运转效率，为企业产品质量、制定需求和客户满意提供保障，为企业创造价值，最终提高企业的生产市场竞争能力，提升企业的核心竞争力。

任何企业在总体战略确定之后，只有在其经营管理涉及到的购、产、销、运、存等业务环节从计划、组织、人员配备、领导到控制诸方面达到协调有序，良性互动，企业目标才能最终得以实现。目前，企业经营管理中普遍存在的一些问题，困扰着其管理决策者，严重影响着其管理效率和经营效益，亟待解决。如传统采购手工管理，采购部门与生产、库存部门业务脱节，造成或库存积压占用资金或停工待料生产间断，且缺乏对供应商供货质量和供货时间的监控，采购成本居高不下；生产管理方面，存在着物料分配与使用的不合理流失与损耗；对运输管理缺乏实时监控，出现从销售出库到货物验收到货之间的管理盲区，不能保证货物的安全性与到货的及时性，导致客户不满；财务管理中，经常出现由于手工操作造成财务数据滞后和库实不符的情况，企业决策者不能及时准确了解经营状况；人事、档案和工资管理中，重复劳动多，管理烦琐复杂等。随着企业业务的增长和规模的扩大，特别是那些存在多工厂、多地点、多业务的企业和那些进行了购并整合的企业，原来在不同背景下成长起来的各部分之间互不兼容，上述问题会更加突出。加之企业外部环境的变化使企业无时无刻不在承受来自各方面的压力，上述问题的解决就显得更加必要和迫切。

可以说没有任何一个企业在经营运作中不存在可以继续提高效率的死角，没有任何一个企业在整个管理中不存在通过人的简单判断或是固化不前的管理思维无法解决的企业实际问题，没有企业不愿意提高自己的经营效益，着重长远发展的企业都在不断地提升自己企业的和人的价值，提升企业的核心竞争力。这些都需要企业决策者变革其管理理念，调整其战略决策。而现代企业先进的管理思想几乎都需要依托先进的科学技术，需要以ERP这个信息管理的时代产物作为支撑，固化、强化和有力推动一定的管理模式，只有ERP才能按照现代企业管理的方式、方法具体提供统计、分析和预测手段，抛弃这种科学技术手段，落实和实行现代企业管理无异于一句空话。

ERP是有思想、有灵魂的，是饱含情感的，有生命的事物，这一点正是它凝结了企业、管理者、员工、技术人员、管理专家以及所有围绕它孜孜不倦、为之付出，用心雕琢它的人们的情感和智慧，是一种精髓的展现，而这一切围绕的根本中心只有一个：企业的最终受益人，即企业的出资人（或是代言人、董事长、总经理阶层）。这个角色必须是自始至终为之奉献最多的人，最权威的人、真正项目掌舵的人。因为很多流程重大决策及企业运作程序的调整需要一把手参与协调和决断；企业实际业务流程与ERP业务流程之间的矛盾需要创造性的解决；实施ERP业务流程重组（BPR）可能牵涉到人事的变动、岗位的增减、职能的调整，需要领导班子深入讨论，最后在一把手主持下做出决策。这也是ERP之所以被业内称作“一把手工程”的真正原因。抛开市场炒作不谈，国内实施ERP项目的成功率很低，主要原因就在于相关的各方没有对ERP本身有一个统一、清晰的认同感，各方往往各自孤立追求单纯的经济利益，虽然他们口头上不这么说。

ERP作为一种管理思想，它是一种新型的管理模式；而作为一种管理工具，它同时又是一套先进的计算机管理系统。但是并不是任何企业都适合上ERP项目。只有那些高层管理者目标明确、管理思路超前，企业政策落实得力，市场稳定，急需提高企业经营效益，但又无法通过加大资源投入和调配达到提高目的的企业才更适合上ERP项目，才值得花大力气为之投入。这些企业往往困惑于一些通过目前资源和管理方法、手段无法达到企业本身和客户满意度的要求，比如为客户供货的及时性、合理性，大了讲就是整个客户服务体系的问题；对内表现为供货服务体系及其它各个业务环节服务体系的问题，等等。而那些还停留在为企业的生计奋斗阶段的中、小企业，高层管理者管理思路不明确，管理混乱甚至没有管理思路的企业，中、高级管理者不能团结一心，整个员工队伍素质较差的企业，不适合上ERP项目，即使硬着头皮上，结果只能有一个—最终宣布失败。

目前国内ERP项目的实施路线有两类，一是产品路线，一是项目路线，多数ERP提供商走的是第一种路线，因为这更符合提供商的经济利益，成果重用性高，实施周期短，二次软件开发量小，多数甚至不为用户进行二次开发，但必须基于相当完善的产品体系，也就是说必须依据大量的业务深度和广度的积累，并融于产品中，而这一点也正是国内软件产品的最大弱点，当然，企业个性化的需求很难在这种模式中得到实现。而后者的实施周期长，人力、物力的投入较大，对管理专家组和客户高层的决断依赖性较大，所以势必带来软件供应商为控制自身成本导致实施ERP不彻底或偷工减料的现象。选择软件提供商最主要要看它的服务体系，看它在服务中如何摆正自身利益、项目利益和客户利益三者之间的关系，需要选择一支在这三者利益之间能够理性分析问题的实施团队，可以说，这样的结果，项目的实施至少会是理性的朝着成功的方向在迈进。

总之，在这个竞争日益激烈、变革速度骤然加快、变革的深度和广度前所未有的时代，ERP的成功实施是关系到企业生死存亡，关系到企业能否抢占战略制高点的关键一步。