小型制造企业的ERP之路

小型制造企业的ERP之路

小企业是否需要引进成熟的ERP系统呢？这是很多规模不大的制造型企业在信息化过程中遇到的问题。

张家港的吉顺交通汽车有限公司只有员工166人，但是年营业额却有两亿人民币。而且相对于其它一些传统的生产制造型企业，吉顺汽车在信息化建设方面有自己的一套。

早在2001年，这家公司就自己开发了一些功能性软件，用于生产过程和品质管理等环节。2002年初，该企业又开始引进***的进销存软件，之后也一直没有停止过自己对这些管理软件的维护与开发。这样一家信息化管理起步较早、技术基础深厚、IT应用较为成熟的企业，到了2003年还是决定重新引进***公司的一套易飞ERP系统。

企业要花上一笔不小的费用重新上ERP系统究竟出于何种考虑？根据这家企业的ERP项目负责人介绍，单凭企业自身的信息化，始终难以解决“企业物流、资金流、信息流不能集成共享”的问题。其实这个问题不仅是这家小汽车公司的问题，恐怕也是所有传统制造型企业心中永远的痛。

以吉顺汽车为例，从经营模式来看，这家企业在汽配制造行业中具有相当的代表性——从上游的材料厂商处进货，经过自己加工后销往下游的整车生产厂，同时在横向上还存在一些生产的合作伙伴。

庞大的物资流量和资金流量，海量的数据信息流，复杂的生产管理流程以及多维度生产与销售的立体经营结构，这些客观事实构成了吉顺汽车企业特征中最基本的要素，也正是这些基本特征，促使公司在信息化管理上先人一步，走在了其它行业的前面。

吉顺汽车早早就建立了自己的IT技术队伍，从2001年开始，陆续自行开发一些软件模块有针对性地解决运营中的各个问题，包括生产过程、品质管理、工装信息、产能分析、业务销售统计分析等。这些相对简单的、完全根据自身情况进行定制的软件，在相当程度上减轻了人员的工作量，提高了生产效率。

2002年，这家公司有了进销存管理的迫切需求，考虑到如果依靠自己的IT部门自行开发，耗时过长也难以保证质量，因此公司最后选择引进了***公司的进销存系统，马上就解决了进销存当中的一部分问题。

不过，信息化过程中的新问题也不断出现。此后一年，公司自己的技术力量一直为各个软件在应用中出现的问题而进行调整与维护，但仍然有诸多的旧问题得不到解决，同时随着软件的应用又不断涌现出新的问题。

最大的问题就是物流、资金流、信息流仍然无法集成共享。单个的功能软件虽然能提高细部的处理速度和工作效率，但各个模块都是分别局限在不同的部门中应用，彼此之间都很独立，缺乏统一的平台接口。

该公司的IT工作人员介绍：“生产过程使用的是一个模块，产能分析使用的又是一个模块，进销存用的是一套软件，而财务使用的又是另一套软件，各个模块与软件之间并没有进行有机地连接，这样一来各部门之间的数据交互成本仍然居高不下。”由于生产部门统计出来的数据跟财务或采购部门无法集成共享，重复录入的现象在不同的环节之间普遍存在，在录入成本上造成了巨大的人力浪费。

而且，这些自行开发的软件都是基于原有的业务流程之上的，它的作用仅仅在于把原有的手工操作流程电子化，无法从流程和管理的根本上去解决现有问题。

例如，吉顺汽车在冲压过程中会产生不良品，用最原始的手工操作时，生产组先手填一张不良品维修单，单子随不良品一起转到维修组进行维修，修好后再由维修组手填一张成品入库单，单子随成品入库。因为维修时间经常会很短，很多时候无法从厚厚的单据中正确统计不良品的数量和原因，维修单和入库单常常对不上，核查起来需要跨好几个部门，实在是一项异常繁琐的工作。

即使使用软件后，手写的纸单变成了电脑上的表格，单子的流转也从现实中的纸张携带变成了电脑系统上的数据传递，从电脑中虽然可以轻松统计出不良品的数量，但是维修单和入库单不一致的情况仍然时有发生，核对起来依然很繁琐。

最终，吉顺汽车选择购买一整套的ERP软件与实施服务合同，合作方***公司基于吉顺汽车目前的规模和使用需求考虑，只选择了易飞ERP产品中的16个子系统上项目。既避免了吉顺一次性投入过大，也保证了今后便捷的无缝升级。

***实施顾问将整个ERP项目分成两个大的阶段，第一阶段上线运行易飞系统的基本模块。在第一阶段稳定运行两三个月后，上线实施第二阶段，第二个阶段为进阶系统。吉顺公司原来使用的软件几乎全部被新的ERP系统所取代，只保留了生产排程和工装信息这两个既有模块，并且同ERP系统做了集成。项目之初，根据ERP的标准化实施步骤，实施顾问还先对吉顺汽车进行了系统的教育训练。

对于一个ERP项目来说，上线并不代表实施成功。首先要保证进、销、存系统的正确，保证库存账务准确。接下来要保证让生产部分稳定运行。直到2004年初，吉顺汽车和***公司的实施顾问还在总结分析，对系统进行改进和修正。

上了ERP后结果是圆满的，吉顺汽车在经过ERP的“洗髓”后，已经加大油门驶上了快车道。现在吉顺汽车正在准备下一步的信息化升级，公司计划在2004年底在ERP系统中增加一些管理模块，随后还将陆续引入EDI(电子数据交换)、EB(电子商务)和BI(商务智能)的模块。有了良好的基础，吉顺汽车的管理者相信，在未来他们还能够再次加速。

点评：

要想实现物流、资金流、信息流的“三流合一”，解决流程管理中所出现的软件无能为力的诸多问题，惟有通过成熟的专业的ERP系统，凭借其先进的管理思想，改造或优化各个环节的业务流程，用一个功能齐全的统一的平台进行集成管理，除此之外恐怕找不到第二条出路了。正如吉顺汽车ERP项目负责人所言，实现“三流合一”是公司下决心上ERP的最大动因。其次是为了降低录入成本，避免重复录入，最后还希望通过实施ERP为后期实现EDI(电子数据交换)、EB(电子商务)和BI(商务智能)扫除障碍。