ERP实施，剪不断，理还乱

ERP实施，剪不断，理还乱

这是在sina blog上一位博友那里贴过来的case，觉得很典型，对于erp，企业是即爱又恨。剪不断 理还乱！

企业发展背景：

该企业的发展，从一个村办小纺织厂起步，经过几次产权的变革，以及10多年的风风雨雨，最终发展成为一个上市股份制企业。所涉及的行业也从单一的纺织加工，发展到家纺、进出口、生物工程、机械制造等，公司的员工数量也从开始的30多人，发展到5000多人的规模。年产值从开始的几十万，发展到30多亿。            从最初的几间小厂房发展到多个工业园区，企业的规模在急速扩张，面临的管理问题就会越来越多，如何更好管理企业，让企业继续高速良性发展下去，成为困扰老板SZ的一个重要问题。                 在公司的管理上，SZ一直重用的是与自己共同创业的原班人马，高层人员及中层人员的文化水平、管理水平、以及能力素质都成为其长期发展的瓶颈。对此，SZ非常担心公司的发展前景，只好每天花费几乎所有的工作时间，来直接面对每个高层主管。每个人的管理半径肯定会有一个极限，但是他却要直接面对30多个人的管理，其中也包括了企业的副总。

更令他感到头疼的是，企业的经营状况反馈一直都比较迟钝，只有通过财务部每个月所提报的那几个可怜的数据，他才能知道近期的企业经营状况。虽然，对其中的很多环节，自己感到还是非常不满意，也还是困于无法落实。

我要ERP，不仅仅是信息化                    说起信息化的建设历史，早在2000年底，公司就购买了一套信息系统，LC5.0企业管理信息系统，包括了财务核算、进销存等功能模块。但是，这个系统的主要问题就是管理的片面性，很多业务没有进入到系统中，比如家纺企业会有较多的委外加工环节，棉花需要发出由合作单位纺纱，织出的布需要发出由外协单位印染等等，这些物资的往来都是通过手工管理，当加工周期比较长，或者多批次发出分批收回时，就无法做到准确控制，造成物资的浪费和流失。还有一点就是无法准确核算产品成本，需要手工统计核算。大偏差的数据造成了利润不准。                   企业最近几年的发展比较迅速，而且行业跨度也比较大，就几乎忽略了这个小系统的存在，任其发展的一种情况下，自然就感觉不到有什么好处。                      当ERP被宣传的如火如荼的时候，SZ在公司中提出了这样一句管理口号：“我要ERP，不仅仅是信息化。”这句话我们先不说它的对错，但是，它表达了SZ的一种迫切的心理。                       ERP你来的更快更猛烈一些吧                      2002年4月份，SZ要运作企业上市，请券商入驻企业进行数据的准备和整理。在券商的建议下，同步引进了上海的一家管理咨询公司，进行管理咨询和业务流程再造。肯定的一点就是，很多管理咨询项目，后期就会自觉不自觉地引申到了信息化建设，在前期让人感到空洞的多项管理制度、管理流程颁布之后，咨询公司提出了进行信息化建设规划的建议。这一点与SZ的想法不谋而和，接下来的过程相当的顺利。                    而公司没有对管理软件有所了解的人员，主要听从咨询公司的建议。选型期间，老板也想过聘请专业的高级人才到公司，负责ERP建设工作。但是，难以谈妥的待遇标准，以及公司那些高层管理者的反对，最终，还是交由财务部负责。

按照行业的潜规则，咨询公司为了尽快脱身，引入了国内一家ERP软件厂商FK，FK从实际上来看，并没有管理咨询的能力，仅仅派驻了两个顾问，对企业进行了一个月的调研，其实质基本就是仅对管理咨询部分的流程进行了再整理。

于是，一份按照FK公司软件产品线所设计的一份ERP建设规划书出台了。当然了，再高明的人也不会看出这份规划有多大的问题，因为系统的建设规划，符合了常规的一般建设规程。                     首先，是财务、进销存系统的实施和上线，然后实现生产过程的管理，达到初步的MRPII效果，这属于第一期的建设规划，时间是一年。第二年的规划是人力资源管理系统、出口外贸管理系统、OA办公自动化系统、CRM客户关系管理系统。第三年实现商业智能，进行战略管理信息化。                  经过规划之后，ERP项目顺利启动，顺理成章地成为了FK的囊中之物。