2004年底公司刚刚实施完ERP，选用的SAP R/3系统。本来CRM是准备于2005年开始启动的，但当时ERP的收尾工作一直未能结束，后期磨合时间很久，在2005年12月终于对ERP一期的内容全部整合完成。ERP的实施运营对公司来说是成功的。2005年的财务数字显示，在未增加1分钱管理资金投入的情况下，2005年依靠ERP系统的有效支持，不仅库存降低了近25％，应收账款降低超过30％，同时全年业 CRM项目启动，选型接近尾声
2004年底公司刚刚实施完ERP，选用的SAP R/3系统。本来CRM是准备于2005年开始启动的，但当时ERP的收尾工作一直未能结束，后期磨合时间很久，在2005年12月终于对ERP一期的内容全部整合完成。ERP的实施运营对公司来说是成功的。2005年的财务数字显示，在未增加1分钱管理资金投入的情况下，2005年依靠ERP系统的有效支持，不仅库存降低了近25％，应收账款降低超过30％，同时全年业绩收入增长了近20％。
有了ERP的成功实施及应用经验，公司于2006年2月启动CRM项目。到今天CRM项目已经进展了4个多月。在这期间，我们对选型要不要顾问的问题进行过讨论。对公司来说，CRM不是一个新的项目。在2003年时，曾自主开发过一套以PB为技术架构的CRM系统。但是由于当时系统对网络应用的支持度不好，最终遭到被淘汰的命运。因此对于要不要上CRM不是探讨的焦点，目标已经非常明确：将变"打枣"的方式来完成业绩，为"种田"的方式，使管理方式逐步过渡到体系保障，方法论保障，和后台流程及政策资源保障。CRM是一套管理工具，用于固化管理流程并保障政策执行。在目标清晰的情况下，请顾问来做什么，成为关注点。最终我们选择了AMT作为选型顾问。在AMT的协助下，我们梳理了CRM需求，定义了项目范围及边界。
接下来，CRM选型由海选，到8进6，再到6进3，最终由三家PK。由于我们的ERP采用的是SAP系统，因此对SAP的集成性成为了关注的焦点。
目前选型已进入尾声。我在我的博客中，开辟了"CRM项目专栏"，将把项目进展的全过程与大家一起分享。对已经经历的CRM选型过程，我将在近期发布"CRM选型要不要请顾问，并如何选择选型顾问"及"CRM选型全过程"的专题日志。敬请期待。
