济南钢铁互动式信息化的三步曲

济南钢铁互动式信息化的三步曲

打通系统与管理 　　通过相互改造，济钢的ERP系统运转起来不成问题，“但这还只是信息化的第一步，要真正让ERP发挥出自己的全部功力，还需要真正地把ERP与管理框架彻底融合起来。”曹同乐说。这仍需要济钢与ERP两者进行更深刻的改造。

济钢的管理基础是卓越绩效模式，这是一个由中国质量管理协会提出来的质量管理标准，它吸取了美国、日本、德国等发达国家的管理经验，是一个系统性的管理规范。济钢以卓越绩效模式为管理总纲，总纲下有3个管理体系——质量管理（ISO 2000）、环境文件管理、安全生产和安全管理。这3个文件体系形成了一个完整的管理体系，规范着济钢的每名员工的一言一行，企业管理和业务中的每一个环节都处于这3大体系的掌控之中。

在没有引进ERP之前，这3大管理体系由于没有固化的载体，其约束手段都是“软”的。曹同乐说：“这3大体系的文件在执行时，准确程度会打折扣。”由于没有固化管理框架的介质，“不论管理者怎么强调、怎么监督，不折不扣地完成管理目标都很困难，更何况监督是需要成本的。”

而经过改造后的ERP正好解决了济钢的这个管理瓶颈。在进行ERP的基础工作时，济钢将3大管理体系的文件和ERP的规范要求结合起来，将ERP涉及到的流程都纳入到3大体系文件的框架中，然后再用ERP加以固化，真正实现了管理与IT的融合。济钢的做法与那些把ERP视作整个企业管理平台的企业有相当大的差别，在济钢，ERP并不构成管理框架的主体，它只是整个管理体系中不可分割的部分。

ERP与管理的打通让济钢的管理有了“硬约束”。在实施ERP之前，虽然有相应的文件规范，但由于管控一体化比较薄弱，那些领到操作难度大、耗时长、用料多任务的班组出于挑肥拣瘦的目的，往往会自作主张，把任务推给下一班，而争相抢着去执行那些操作简便、用时短、产能高的任务。这与整个企业的利益最大化当然是有冲突的，由于缺乏监管约束，班组更改生产计划，管理层可能无法发现。而在ERP上线后，班组再想私自更改计划就没那么容易了，在ERP的“硬流程”下，班组要修改生产计划流程，需要写正式报告、说明原因才行。这个时候，工人们一看“还要立字为证”，就会撤回修改流程的要求。这样，管理在ERP的强化下，使得计划得到了百分之百的执行。

济钢的做法与那些把ERP视作整个企业管理平台的企业有相当大的差别，在济钢，ERP并不构成管理框架的主体，它只是整个管理体系中不可分割的部分

2000年，当听说一家实施ERP企业的总经理决定进入钢铁行业，用套装软件推动中国钢铁企业的信息化时，有人笑着对他说：“要想让中国钢铁企业用上套装的ERP，得等到铁树开花才行。”那时，用“铁树开花”来形容中国钢铁企业采用套装软件进行信息化之难颇有几分恰当。但事实证明，铁树开花并没有想像中那么困难。2003年10月1日，伴随着涟源钢铁集团有限公司ERP系统的正式上线运行，证明采用ERP套装软件在钢铁企业实施信息化是可行的。如今，济钢的互动式信息化之路也证明了这一点。