对话：信息时代人力资源管理的变迁

对话：信息时代人力资源管理的变迁

EHR：核心还是支持系统？

郭旭：传统的HR在企业管理中实现的是支持功能。但是有一种观点认为，在人才创造型企业，应该以HR为核心开展ERP项目；在劳动力密集型企业，应该以生产为核心开展ERP项目。请谈谈对这个观点的看法，EHR（人力资源信息化系统）可能成为企业ERP的核心吗？

郑明身：这个要分两块看：管理模式以什么为核心、具体的系统设计以什么为核心，这两个不能混在一起。从第一个层次来讲，现代企业必须是以人为中心。管理要以人为本，其他ERP等都是服务于人的。第二个层次是每一个管理子系统以什么为切入点，以什么为中心建立系统。第二个层次可能就有不同的选择，因为他指导性的管理理论不一样，有人由客户资源来通盘考虑信息化管理的系统，有人认为应该从整个的供应连的角度来弄整个体系。ERP在具体设计思想上有差别，在这一点上我们还要继续探索。

系统设计以什么为中心和企业的性质以及设计者的理念有关系。比如说金融保险等服务业适应客户关系管理，汽车、家电等适用ERP、供应链管理等，这与行业有一定关系，但是不是决定因素。如制造业不见得用客户关系管理就行不通，也许效果更好。这就要看生产经营的各个环节是怎么联系的，客观联系的规律性，竞争优势是怎么形成的，这也有规律性。

刘军国：我同意切入点的说法。我在做信息化研究的时候，也在反复思考这个问题。实际在任何企业里面，财务永远是核心。利润点就是ERP的切入点。在制造业，生产是核心，在软件，需要的就是人力资源最大程度的发挥潜力。要针对企业的特征，看企业的重点在哪里。比如我们最近做的一个企业的ERP，他是天然气运输公司，属于资产密集型企业。他的核心就是把1000多公里的管线和一系列的设备维护好，保证正常运转。对他而言，ERP的核心就是资产维护。所以我们提出的他的信息化系统就是ERP/EM，可能对一个人力资本为核心的企业，他的ERP系统就是ERP/HR。

黎化民:如果在企业里看以什么为切入点开展ERP项目，首先要看企业的目标是什么。企业作为一个经济主体，他肯定是要达到营业额、客户、市场份额等指标。把人做好不是最终的目的。HR信息化目的是如何把人作为一种资本操作,如何让他产生效益，最终为企业服务。我要强调一点：以什么为切入点开展ERP项目，必须从企业整体目标看。

程达:我认为在确立企业ERP的核心、或者切入点的时候，不能仅仅看到企业的利润点，应该把视野放的更加开阔一些。企业所处的商业环境如何、企业的近期和远期的发展战略是什么，都是应该考虑的因素。

黎化民:我提一个不同的角度，人们总是倾向于关注变现能力更强的项目，这是商业的本质决定的。营销和财务有直接的变现能力，人力资源的变现能力是间接的。目前对于人力资源管理信息化与企业的变现能力的关系的研究还处于起步阶段，但是这个课题越来越多的人开始关心，如人员流动率对企业的利润水平的影响。长时间跟踪发现，员工对企业的忠诚度每提高5个百分点，对一个生产消费品的企业，能够换来客户满意度提高1.3个百分点，最后换来企业营业额增长0.4~0.5个百分点。对于一个大型的金融机构，员工满意度提高5个百分点，换来客户满意度提高1.5个百分点，最终企业利润水平增长0.6个百分点。企业为什么要提高人的管理水平，因为可以变现。现在还有研究人的管理水平的提高与股东收益的关系、成为非常好的顾主最终在企业的财务报表上的体现。

EHR是贵族的专利？

郭旭:EHR的收益率和企业的规模成正比吗？EHR是大企业的专利吗？什么样的企业适合上EHR？

刘军国:EHR与企业规模应该是成正比。人力资源信息化降低的是管理成本，所以如果你原来的管理成本越高，实行人力资源信息化就越有效——企业的成本曲线是随着企业的发展生产成本不断下降，管理成本却是越来越大。

但是不同企业有不同情况，因为他们的成本曲线的斜率不同，所以他上人力资源信息化的时机不同。人员越多越难管理是对的，但是关键看管什么。

黎化民:我不同意用数字划分企业。中国的企业有很多种分法，我的分法是市场化企业和非市场化企业。商业化进程意味着企业是真正在运营一个企业还是在做政绩或是经营一个机构。是企业还是行政或者传统的一些事业单位。如果你是想搞企业，是要去实现经济目标的。其次才是管理的复杂程度，企业规模的大小、人数多少只是管理复杂程度的一种方面。有些企业复杂程度加大，管理难度提高，可能会需要借助一些管理工具，提高效率，降低成本，这是他们的一个动因。所以和人数、行业都没有太大的关系，还是企业商业化程度起决定作用。这涉及到管理者的意识、观念、决心，涉及到你底下员工的心态和运作机制是否支持你实现这种商业目标，其次才是根据管理的复杂程度决定是否有需求去借助信息化手段，提高管理效率和管理水平。

郑明身:企业规模是条件之一。EHR可以有不同的设计，不同规模的企业适用不同的EHR。

上EHR要看三个条件:一是企业人力资源管理的基础如何，是否已经有比较好的绩效考核、薪酬制度。EHR只能帮助你如何执行的更好，不能代替管理。EHR只是一种比较高级的管理工具。EHR里面包括了管理理念和管理思想，你推行它的过程中，他会对你的管理加以改进。同样的中小企业，薪酬制度五花八门，不是一个模式，这个EHR不能代替。管理要有一定基础，你本身的人力资源制度漏洞百出，处于一片混乱，想投资实行HER就改变这个状况是不可能的。二是企业人员素质，企业要有必要的信息化专业的人才，企业员工也要有一定的基础知识。三是硬件水平。EHR 不可能解决企业的所有问题，还是要依靠企业内部。

总之三句话，EHR具有普遍的适用性;具体到每一个企业，要讲条件;条件不能坐等，要创造。

程 达 全球最大的人力资源咨询公司之一惠悦咨询北京公司总经理，十余年国际咨询经验，主要客户包括五矿集团、中国工商银行、平安保险。

程达:我认为企业规模与是否适合开展人力资源管理信息化项目并没有决定意义。大的企业可以有大的做法，小的企业可以有小的做法，不能一概而论。对于企业应该具备的其他前提条件，我认为主要是看企业的整体水平。

中国市场前景如何？

郭旭:有人预测只有5%的中国企业对EHR有需求。为什么会产生这样的情况？根据各位的判断，国内市场对EHR的大规模需求会在多长时间内出现？

刘军国:5%差不多了。目前的企业对信息化需求非常大，但是有效需求非常小。目前对信息化的认识，包括一些咨询公司的认识，都非常肤浅。西方的信息化成功比率是20%左右，在国内，有人提出，成功率只有0。我接触到的每一个ERP项目里就都涉及人力资源，但是都不大。因为目前人力资源不是我国企业发展的瓶颈，国内以人才创造性为主的高科技企业规模普遍不大，而且人员素质都比较高，也没有到必须上人力资源信息化系统的时候。

黎化民 德勤人力资本服务中国业务总监，13年专业管理咨询经验，主要客户包括国家开发银行、世界银行、摩托罗拉全球软件中心、国家电力公司等。

黎化民:刚才谈的这些情况都是立足于中国市场，我认为中国市场相对于这些服务来讲，需求还处于起步阶段，还需要1-2年的时间才能够出现比较大规模的需求。ERP观念的最早提出是从整个业务流程的规划来看这个问题的，生产、供应、销售等几个环节，发展比较成熟后，必然看到人的角色和作用。

另外在考量这个问题还应该从整体的市场容量看。HC(Human Capital)目前的市场容量非常有限，整个全球市场不过200亿美金，而5大中做的最多的已经达到230多个亿了。但是这个市场的增长，被大家公认为是仅次于IT咨询的一块领域。尤其在中国，我感受很深。2000年3季度后，市场需求很旺盛，每个月至少平均2次全国性的人力资源论坛。中国市场反映了全球市场的热点趋势。而且中国市场的增长略高于全球市场的增长。

程达:中国企业目前应用EHR的企业普遍性确实不是很高，主要与整体的信息化水平和人们的认识相关。但是国内对人力资源信息化的需求会比较大。随着中国加入WTO，国内企业面临国际化竞争，而且是直接和国际一流水平的企业相竞争，首先就是人才的竞争。目前国内的一些金融企业，就面临着非常严重的人才流失的问题。如何强化企业人力资源管理，增强企业凝聚力对于国内企业来说是迫在眉睫。这是外因，从内因来讲，中国企业经过这些年市场经济的发展，在营销和研发上有了一些经验积累，但是在人力资源管理上还是起步阶段。我们给国内100强的企业做HR项目都发现很多企业的HR还停留在传统的劳资关系的阶段。我认为国内人力资源信息化会有非常好的市场前景。但是，我们同时要注意的是，目前，国家整体的信息化水平有限、企业主对于企业各项职能的认识不是很全面。“道路曲折，前途光明”。最近已经有很多软件企业在加强对于EHR的力量，他们也看见了EHR的前景。

资源？资本？

人力资本的渊源，可以追溯到资产阶级古典经济学家亚当.斯密和近代历史经济学家马歇尔。马歇尔在他的代表作《经济学原理》中提出，“所有资本中最有价值的是对人本身的投资。”人力资本概念最早是在美国哈佛大学经济学教授J.R.Walsh那里形成的雏形，然后在美国芝加哥大学经济学教授T.w.Schultz那里最终形成的。当时美国的经济增长较快，美国经济学家用计量经济学方法分析美国经济增长时，发现了有近33%的余额无法解释。经过许多经济学家的努力，后来他们认为这多出来的余额是由于劳动力质量提高而造成的。这种劳动力质量的提高来自于对人的智力和体力的投资。于是产生了人力资本的概念，以区别于物质资本和货币资本。所以学者们认为:“人力资本就是人口质量投资”，“是凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。”

郭旭:近来在企业管理实务中越来越多的提到“人力资本”。我发现惠悦和德勤已经在对外提供的服务中统一使用了这个概念，请二位掌门人谈谈对人力资本的理解，在实际操作中，人力资本和人力资源的区别是什么？

程达:惠悦咨询很早就提出了人力资本的概念，当时是基于美国的经济背景。目前在中国，随着信息化进程的加快，也已经发展到了由人力资本的角度去理解企业管理，去实施操作的时机。人力资源和人力资本最基本的区别在于资本是能够产生回报的。能够给企业带来回报的，不仅仅是货币资本和实物资本。由此具体到功能上的区别是：过去的人力资源侧重于管理的职能，而人力资本则侧重于开发和激励。

黎化民:“人力资本”的概念从理论走到实务，是网络经济、信息时代的需求造成的。

过去经营一盘生意看货币和实物两个资本，有了这两个就能够去发展一个企业。钱被看作是企业发展的原动力，没有钱就象人没有血液，企业运转不了。企业经营三个境界：把事情做好、把人做好、把钱做好。

进入知识经济以后，大家开始反思，到底钱的作用有多大？如果钱的作用那么大，如何解释一个企业靠一两项技术、几个人就能找来钱？结论是技术和人的结合能够有很强的变现能力。从创业者的角度看，他们看到网络经济创造了前所未有的商机，使他能够获得资金的支持。风险投资在进行项目考察时，一个非常重要的考核内容就是人。

这时候反过头来看传统企业里人是扮演什么角色，思考人的价值怎么去定位。在美国已经出现这种做法、并且越来越多的企业正在效仿:过去放在经营成本、或是管理成本项下的人的成本，现在被放在资本投入的项下，把它和货币形态、实物形态的资本相等同。资本是讲求回报的，可以产生效益的，产生价值的，而绝对不是仅仅投入、或者行政开支。

郭旭:具体到实际的企业操作中，有人认为，“人”的重要性直接体现为他是企业信息化成败的关键因素。请谈谈各位的看法。

刘军国 经济学博士，赛迪顾问总裁助理，具有集经济管理和信息技术于一体的综合知识结构，多年来从事相关行业的经营、管理以及信息技术研究，专注于研究信息技术进步对企业生产方式创新和管理变革的巨大推动作用，以及企业经营实践对信息技术应用创新的引领和促进作用。

刘军国:从我们和企业接触的经验来看，“人”确实是企业信息化失败的关键因素。张学良评价蒋介石“有大略，无雄才”，并且认为这是国共两党成败的主要原因。对于企业而言，有了一个好的战略，必须有相应的执行能力，有一个团队去执行战略。信息化是一个非常好的战略，但是如果执行能力弱，再好的战略也会流于形式。现在我国信息化难就难在执行能力。

另外信息化是对管理模式的一种变革，而这种模式的变革将带来利益的冲突。不同的利益集团在信息化前后进行重新的利益分配后，关系发生变化。利益所得者支持你，利益受损者反对你。战略需要支持战略的人来执行，所以必须对利益受损者进行清剿。国内的企业由于机制限制，根本没有办法进行这种清理。这也算由机制导致的执行能力弱。要解决这个问题，必须坚持在进行信息化之后，人力资源换水。

黎化民:我同意刘总的看法。“人”的确是信息化成败的重要一笔。如果领导不极力推进信息化变革，很难设想信息化会顺利。但是对于信息化整体工程而言，重要的是有效的战略选择——企业是否具备信息化的基本条件，企业的商业化程度如何，对市场运作的程度如何。在这里面，人扮演了很重要的角色。

EHR:由资源到资本转换的必经之途？

郭旭:传统的人力资源管理方式是否能够使企业实现由“资源”到“资本”的角色转换？EHR可以解决转换过程中面临的问题吗？EHR是转换的必经之途吗？

郑明身 中国人民大学商学院博士生导师

主持《企业组织理论与组织设计》、《国有大型企业活力的系统评价与实证研究》、《企业规范化管理的原理与设计》等多项优异课题的研究。

著有《企业领导学》、《工业企业管理》、《工业企业组织设计》、《宝钢的一贯质量管理》、《企业经营方式决策》、《组织理论与设计》等书。

郑明身:传统HR在转换过程中暴露了几个比较明显的局限性，信息化则可以有效的解决其中的一些问题。

一，因为受到管理手段的限制，传统HR进行人力资源开发和优化配置的范围很有限。但是随着信息化的发展，这些限制被逐步取消。如摩托罗拉开发软件，总部在美国，但是软件开发人员遍布全世界，俄罗斯、中国、印度，都有。而虽然大家都分布在世界各地，但是用信息化手段能够都联系起来。传统HR就办不到这一点。这样做有几个好处，一个是美国软件开发人工成本高，利用印度和中国的软件人才，成本低、质量好。另外把所有的人连接起来后，利用时差，一项任务可以24小时连续运转。随着竞争越来越激烈，这种优势会越来越明显。

二，在传统HR中，一些先进的管理理念和方法的运用受到手段的限制很大。比如90年代提出的“全方位的绩效考核”，也叫“360度绩效考核”要求一个岗位的上下左右都对着个岗位的绩效进行考核，虽然和市场贴近了，但是复杂了。不仅有内部评价，还有外部评价。而且全方位评价，肯定会有一些差异，这样还要把这些评价综合起来，有关的信息反馈给被评价者。很好的管理理念，但是在传统的HR中根本无法做到。

三，传统HR的管理机制相对来说比较单一僵化。如刚才谈到的企业内部调动人力资源的积极主动性,过去都是靠自上而下的行政手段，把大家推动起来。是否可能不用规章制度，不用领导监督，自发的积极主动开展工作？一个方向是借助信息化手段，把市场机制、竞争机制引进企业内部。如海尔的市场链。这个原理很好，但是在传统环境就办不到。

这些传统HR的局限性都和信息化有关。我们如何运用信息化手段对这些传统的东西进行改造？在回答这个问题的时候，不能光看HR这一块，要对企业整体信息化管理有通盘的部署和整体的设计，HR管理的信息化只是其中的一个有机组成部分。

刘军国:我认为考虑人力资源信息化的有效性问题，要从两个层面去挖掘。

第一，人力资源的整合的问题，实际上更多的是绩效考核的问题。绩效考核实际是监督的问题，这种信息化的监督机制在过去的非信息化的状态下是不可能实现的。技术对监督模式的一个改变。郑教授刚才谈到的传统HR资源配置范围的有限就凸现了信息化的一个功能:取消时间维和空间维的制约。比如空间维，过去我要见到你才能监督你，现在不用了。时间维，过去我们是事后考核——实际是事后的评价，现在可以做到事中的控制。人力资源和财务、生产在这方面有共性。如财务，我们过去的财务只能叫事后的成本核算。

第二，在人力资源管理的信息化范畴里，对企业而言，更重要、更本质的是对人力资本的管理，这个才是企业发展的核心。软件业是人力资本的典型行业。通过信息化，人力资本可以产生积累，产生传播。企业做信息资源积累的关键是开发信息资源，挖掘信息资源的潜力，使信息资源能够增值，产生1+1>2的效果。企业内部的知识积累价值就体现在这里。

程达:我想提醒一点:信息化不是功能较多的，信息化只是一个加速企业管理变革的工具。如果没有掌握使用工具的方法，工具只是一种浪费，甚至会成为企业发展的障碍。我认为EHR不是人力资源转换到人力资本的必经之途，企业应该综合自身的情况，衡量各种实现科学管理的途径和工具。

编后语：你的系统生命力旺盛吗？

对于中国的大部分企业来说，可能刚刚经历了从“人事部”到“人力资源部”的转变，而现在，专业人士又开始使用一个新的概念—人力资本。这意味着一种新的思考方式、一个新的工作流程正在浮现。

从对劳资关系的简单统计到对职工人事行政关系的管理，再到把员工作为一种资源来对待，中国的企业经历这些变化，不过短短二十年的时间。

然而，管理工具的发展不会因为我们刚刚经历转变而停滞。从系统学的理论看，系统只有开放、能够不断吸收新的信息，才可能适应不断变化的环境，保持旺盛的生命力。要保持企业的竞争优势，或者说，在WTO后，要保证企业的生存，我们唯有不断的思考和吸纳。

但与此同时，媚俗是固步自封的另一个极端。ERP的发展初期之所以会有高的失败率，和企业盲从新的管理工具，将软件逻辑强加于企业业务之上不无关系。